E tem um motivo.

O vendedor é quem coloca outros temperos na conversa e tem uma percepção bastante afiada do que conquista o cliente. Isso é tesouro para o posicionamento.

Quando pedimos para três vendedores de uma mesma empresa explicarem por que o cliente deveria escolher aquela empresa, quase nunca ouvimos a mesma resposta.

Um fala de preço, outro fala de feature, outro fala de algum cliente grande que já usa. Nenhum fala o que está no manual da marca, empoeirado há anos em alguma gaveta na diretoria.

Isso não é problema de treinamento. É problema de marca.

Se a marca não está no discurso, ela não existe. Pode estar no PDF, mas não tem aderência na operação.

O problema que ninguém mede

O que a gente aprendeu, projeto após projeto: a distância entre o que a marca diz sobre si e o que o consumidor percebe é a métrica mais honesta de posicionamento que existe. Ou a falta dele.

A maioria das empresas mede NPS, mede satisfação, mede churn. Poucas medem essa distância. E, quando medem, costumam não gostar do que encontram.

É um número que expõe muita coisa: por que o ciclo de vendas é longo demais, por que o cliente pede desconto antes de ouvir a proposta, por que a taxa de conversão oscila sem razão aparente.

Um exemplo clássico que vejo literalmente toda semana:

A marca diz “somos referência em inovação”. O vendedor, na ligação, diz “a gente é mais barato que o concorrente”. O cliente entende “commodity”.

Ninguém precisa deixar a mensagem explícita. Essa percepção acontece assim, porque ninguém se preocupou em fazer o contrário acontecer.

Toda vez que o vendedor precisa inventar um argumento de venda porque a marca não lhe deu um, a empresa paga por isso. Paga em desconto, paga em ciclo mais longo, paga em perda para concorrentes que souberam dizer algo que cola.

E não me entenda errado. A culpa não é do vendedor que inventou o argumento, mas da liderança que não deu as armas corretas para a batalha.

O vendedor como termômetro

O vendedor é o veículo desse posicionamento. Nenhum brand book fraco sobrevive ao teste de uma ligação comercial real.

Isso é algo que a gente repete muito internamente e que incomoda algumas pessoas quando ouvem, porque inverte a lógica.

A maioria das empresas trata o vendedor como o último elo da cadeia de marca. Recebe o material, o script, o deck de apresentação e espera-se que execute. O vendedor, no entanto, não é executor de posicionamento. É tradutor.

E tradutores só são bons quando entendem o idioma de origem.

O problema é que muitas marcas falam um idioma que nem elas mesmas entendem completamente. Falam em “excelência operacional” sem definir o que isso significa na prática. Falam em “soluções integradas” sem que ninguém dentro da empresa consiga explicar o que está sendo integrado ao quê. Falam em “foco no cliente” como se essa frase ainda tivesse alguma carga semântica depois de aparecer em 400 mil sites corporativos.

É um universo de neologismos e expressões vazias dignas de um perfil de memes. “Soluções completas com foco na qualidade, inovação e confiança” é o puro suco do posicionamento vazio que a diretoria achou que seria lindo.

O vendedor ouve isso, entende que não serve para vender e cria a própria versão.

E essa versão, na maioria das vezes, é mais honesta do que a oficial.

É aqui que, em um projeto de posicionamento, nós encontramos parte do tesouro.

A improvisação do vendedor é uma consequência, não um defeito

Existe uma tentação, quando se descobre esse gap, de culpar o time comercial. “Eles não seguem o playbook”, uns dizem. “Precisamos de mais treinamento de marca”, outros brigam. “Vamos criar um onboarding mais robusto”. Todos opinam na escalação do time.

Nenhuma dessas respostas resolve o problema, porque o problema não está em quem transmite. Está no que foi dado para ser transmitido.

Quando o vendedor improvisa, ele está fazendo uma leitura de campo. Está percebendo que o discurso oficial não gera tração na conversa com o cliente. Está adaptando, em tempo real, aquilo que deveria ter chegado pronto.

Isso não é indisciplina. Isso é ele utilizando a sua inteligência comercial da forma que sabe.

A questão é o que se faz com essa inteligência. Se a empresa trata o vendedor como um problema a ser corrigido, perde a melhor fonte de dado qualitativo que tem. Se trata o vendedor como informante de campo, ganha um insumo que nenhuma pesquisa de mercado entrega com a mesma velocidade.

A marca que funciona é a que o vendedor consegue contar

Uma marca bem posicionada é aquela que qualquer pessoa da empresa consegue explicar em uma frase, sem recorrer a jargão. O vendedor mais novo, o analista de suporte, o estagiário, o sócio criativo e o técnico também.

Não porque decoraram, mas porque entenderam. Mais do que isso, porque acreditam.

Essa é a diferença entre uma marca que tem posicionamento e uma marca que tem um documento de posicionamento. A primeira vive na operação. A segunda vive nas pessoas.

Nos melhores projetos que fizemos, o momento em que sabemos que o posicionamento está funcionando é quando o vendedor começa a usar a linguagem da marca sem perceber que está usando, como forma de estruturar o argumento.

Se a marca é clara sobre o que entrega de diferente, o vendedor não precisa inventar. Se o discurso é verdadeiro, ele adere. Se a proposta de valor é específica o suficiente, ela vira ferramenta.

E, se ele não acredita, igualmente fica fácil perceber que ele não é o ativo ideal para sua empresa passar sua mensagem adiante. Uma marca bem posicionada ajuda a conectar, mas também tem o importante papel de desconectar.

O que o manual de marca não pode resolver

Há uma ilusão persistente no mundo corporativo de que alguns documentos como brand book, manual de tom de voz, códigos de cultura, entre outros, resolvem problemas de alinhamento.

Esses materiais têm seu valor. Funcionam como a documentação de algo praticado e registrado, mas não são a causa. São a consequência.

Se a marca não passou por um processo real de definição, que envolveu escuta, tensionamento e escolhas difíceis, o manual é apenas um repositório bonito de frases que ninguém usa.

Numa consultoria, esse é o principal papel: documentar e organizar essa cultura, com o mínimo de interferência. Não estamos ali para criar nada, mas para traduzir.

Na Gondin, por exemplo, traduzimos isso em ativos de marca que podem ser entendidos e replicados. Só arquétipos, por exemplo, são 60.

Quando uma marca se reconhece num arquétipo, algo muda na forma como as pessoas dentro dela falam sobre o que fazem. A linguagem ganha consistência não porque foi padronizada, mas porque foi compreendida.

E é nessa compreensão que mora a aderência. O vendedor não precisa de um script. Precisa de uma convicção. E convicção vem de significado, não de PowerPoint.

O exercício que revela tudo

Um exercício simples. Peça para o vendedor mais novo da sua empresa explicar, em 30 segundos, por que alguém deveria comprar de vocês.

Regra:
sem usar as palavras “qualidade”, “inovação” ou “atendimento personalizado”.

O que sobra é a sua marca de verdade.

Se sobra silêncio, você tem um problema de posicionamento.

Se sobra uma resposta genérica que poderia ser dita por qualquer concorrente, você tem um problema de diferenciação.

Se sobra algo específico, concreto e que faz o ouvinte pensar “isso eu não ouvi de mais ninguém”, então a marca está fazendo o trabalho dela.

Esse teste custa zero. Não precisa de consultoria, não precisa de pesquisa, não precisa de ferramenta. Precisa de disposição para ouvir o que, talvez, você não queira ouvir.

O posicionamento que funciona é o que aparece na ligação das 16h de uma sexta-feira, quando o vendedor está cansado e o cliente está impaciente.

A boa notícia: isso se resolve.

Marca forte não pesa. Ela é a tradução da linguagem que já estava ali, fazendo sentido, esperando para ser comunicada.

Nos vemos em breve,

Felipe Gondin

Se você percebeu que existe uma distância entre o que a sua marca diz e o que o seu vendedor sustenta na prática, isso pode ser um sinal importante.

Conversar sobre minha marca

Hoje, quero te contar sobre uma delas.

Depois de alguns meses de trabalho, lançamos uma plataforma gratuita da Gondin para ajudar empresas a entender aspectos centrais do seu posicionamento de marca.

Ela nasce da tentativa de transformar experiência em algo acessível. Reunimos aprendizados acumulados ao longo de 14 anos, organizamos esse repertório com método e devolvemos isso ao mercado de um jeito mais simples, direto e aplicável.

A estrutura da plataforma combina a adaptação dos 60 arquétipos do livro Archetypes in Branding, de Margaret Hartwell, com um framework próprio da Gondin, criado para traduzir conceitos em direcionamentos mais úteis para o dia a dia de uma marca.

Em pouco mais de 2 minutos, nossa plataforma mapeia:

• forças da marca

• desafios de posicionamento

• gatilhos emocionais

• tipos de conteúdo mais compatíveis

• caminhos de diferenciação no mercado

Além disso, a ferramenta disponibiliza um chat em que você pode fazer até 20 perguntas adicionais sobre o seu posicionamento, com respostas instantâneas geradas por uma IA alimentada pela base de conhecimento da Gondin.

Queremos, com isso, que empresas se entendam melhor, encontrem um lugar mais próprio no mercado e comuniquem com mais coerência aquilo que têm de singular.

Clique no botão abaixo para acessar a plataforma. É gratuita.

Acesse a plataforma

A plataforma está em construção contínua. Se puder, me responda com o que achou. Cada retorno nos ajuda a refinar a entrega.

Espero que isso te seja útil.

Nos vemos em breve,

Felipe Gondin

A resposta óbvia seria produto, tecnologia, tração, mas minha tese é outra.

Você casaria com alguém que não conhece?

No livro “The Founder's Dilemma”, o Prof. Noam Wasserman diz que 65% das startups morrem por desalinhamento entre sócios. Não por falta de mercado ou produto ruim, mas por desalinhamento entre as pessoas que se escolheram para sonhar juntas.

Dois terços. Produtos, gestão e mercado combinados respondem pelos outros 35%.

Ser sócio de alguém é quase como um casamento. E, como em qualquer casamento, o problema raramente é a falta de competência.

O problema é não ter respondido três perguntas antes de assinar qualquer coisa: quem faz o quê, quem fica com quanto e, tão importante quanto, quem acredita no quê.

Não é porque entraram três pessoas que precisa dividir em três partes iguais. Os papéis são outros, as contribuições são outras e fingir que tudo é igual é plantar a semente do conflito que pode brotar mais tarde.

Quando essas respostas não existem, não há marca ou produto que salve. Se os fundadores não sabem traduzir para si mesmos o que estão construindo juntos, não vão conseguir traduzir para mais ninguém.

E investidor percebe isso em cinco minutos de conversa, se tanto.

Quando os dados começam a fazer sentido

Existe um vício no ecossistema de startups: abrir o pitch com um número grande. “O mercado de telemedicina no sul do Brasil movimenta R$ 740 milhões.” Impressiona, mas não convence sozinho.

O que chama atenção é a habilidade de conectar esses números com a realidade da Maria, 34 anos, que mora em uma cidade do interior e espera 47 dias por uma consulta médica, que precisou sair do trabalho três vezes para tentar marcar, que foi atendida em 12 minutos por alguém que mal olhou na cara dela. Ela entra no Google de madrugada porque não entendeu o que o médico disse no pouco tempo que teve e que acaba pedindo orientação para o balconista da farmácia.

É importante unir os dados e a execução com o conhecimento profundo da jornada e da realidade de quem vai usar o serviço e se relacionar com a marca. Mostrar que você entende o ser humano por trás do problema, além dos dados demográficos.

Clay Christensen, de quem tive o privilégio de ser aluno, dizia que quando a gente entende o que está resolvendo de verdade, a inovação se torna previsível.

Faz todo sentido. Depois de entender o que precisamos resolver, precisamos pensar numa solução que viabilize isso, atingindo as pessoas de forma mais rápida, barata, conveniente, eficiente.

No último artigo escrevi um pouco mais sobre isso. Clique aqui para ler.

A tecnologia como meio, não fim

Quem permite que essa escala aconteça é a tecnologia.

A tecnologia, no entanto, não é fim. Ela é um meio de executar uma ideia, de oferecer uma solução e de resolver uma dor de mercado.

Faz diferença a ferramenta que alguém vai usar para resolver seu problema? Sem dúvida, mas não é o principal.

Se você for contratar alguém para cortar um eucalipto, faz diferença na sua tomada de decisão se a pessoa utiliza um estilete ou uma motosserra. No então, isso só será realmente um diferencial se a tarefa foi executada corretamente.

Se uma empresa usa I.A., com milhares de agentes e integrações, mas não resolve o que precisa resolver, está automatizando e escalando a sua incompetência.

O conforto da rejeição

Na palestra, fiz um exercício visual.

Coloquei 20 figuras na tela e destaquei uma representando 5% de qualquer mercado: um número enorme em qualquer segmento. A empresa precisa estar confortável vendo as outras 19 irem embora e buscar outras soluções.

Querer atender todo mundo é a maneira mais eficiente de não atender ninguém com profundidade. É por isso que existem dezenas de marcas de carro. Você vai escolher a que te atrai e, se não gostar hoje, tudo bem. Vida que segue.

O que você precisa é ser a melhor solução para essa pessoa que ficou. E essa pessoa ser o perfil de cliente que te valoriza e permite que você tenha sua margem respeitada e um negócio lucrativo.

Fazer sentido antes de fazer barulho

Se existe uma frase que resume 14 anos do meu trabalho, é essa.

Duas coisas movem o ser humano: a vontade de pertencer e o prazer de ter algo que os outros não têm. Acesso e pertencimento, gerar escassez e criar desejo.

Pensar é diferente de sentir.

Na hora de responder pesquisa, as pessoas racionalizam, mas não é o que fazem na hora da compra. Os motivos são outros e o comportamento é outro pelo que sempre digo aqui: o processo de tomada de decisão é 100% emocional.

Ninguém investe no que não sente e o trabalho de fazer a sua empresa ser entendida não é do investidor. É seu.

Essa foi a essência da palestra “Marca que atrai capital”, que estreei na semana passada em Londrina. Se alguma dessas ideias ressoou com o momento que você está vivendo no seu negócio, ou se gerou um desconforto produtivo, eu quero ouvir. Responda este e-mail. Me conte o que ficou. As melhores conversas que eu tenho começam assim.

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Você sai de uma padaria. Acabou de comer um pão na chapa. Na calçada, um corretor de imóveis que você nunca viu te entrega um folder. “2 dormitórios, sendo 1 suíte, localização privilegiada, próximo a escolas, sol da manhã, vaga de garagem e ótima distribuição interna.”

Ele mal interage. Você mal olha de volta mas, por educação, pega o material que irá parar no lixeiro mais próximo ou no chão do carro junto com tantos outros da concorrência.

A expectativa de alguém, em algum escritório, é que esse pedaço de papel desperte em você o entusiasmo necessário para investir 300, 500, 800 mil reais em um imóvel. Para muitos, essa pode ser a compra mais importante da vida e é colocada como se fosse uma decisão cotidiana, comparável ao café que acabou de tomar.

Tem algo profundamente errado aqui. E não é o folder.

“The customer rarely buys what the company thinks it’s selling them.”
Peter Drucker

Em tradução literal, “o consumidor raramente compra o que a empresa acha que está vendendo”.

A frase tem décadas e continua constrangedoramente atual. Não porque as empresas não a conheçam, mas porque continuam agindo como se nunca a tivessem lido.

Decisão emocional, justificativa racional

Existe um padrão que se repete em praticamente toda decisão de compra, do café de R$ 8 ao apartamento de R$ 800 mil: o processo de decisão é emocional. Sempre.

A marca precisa buscar sentimentos.

Alegria, pertencimento, acesso, indulgência, nostalgia, até culpa. São gatilhos legítimos e humanos. É nesse terreno que a atenção é capturada. E quando a atenção já foi capturada, aí sim, é hora de entregar os motivos racionais que vão justificar a decisão que, no fundo, já foi tomada.

Não se trata de manipulação. Trata-se de entender como o ser humano funciona e comunicar de forma coerente com isso.

As empresas insistem em pedir que o cliente faça o trabalho emocional sozinho, mas ele simplesmente não vai fazer. Vai rolar o feed, virar a página, jogar o folder fora e esperar aquele sentimento que vai o chamar até um plantão de vendas e visitar um apartamento decorado.

Existe uma grande diferença

Existe uma distância, nem sempre óbvia, entre o que a empresa oferece e o que o cliente compra. O produto é uma coisa, a solução é outra.

Se você perguntar para o dono de um iPhone se o chip A17 Pro é superior ao Snapdragon 8 Gen 3. Arriscaria dizer que mais de 95% das pessoas não sabem. E, honestamente, não precisam saber… porque a decisão nunca foi sobre o chip, apesar de toda essa construção ser um trabalho incrível de engenharia.

A decisão tem outras camadas, sobre carregar algo que comunica excelência, status e sobre o DNA ousado e criativo que a Apple transformou em cultura. O produto é engenharia. A compra é identidade.

Já escolheu um fogão?

Se a sua empresa vende fogões, há uma tentação quase irresistível de falar o número de bocas, o tipo de material que é feito, a tecnologia da chama, se é indução ou não. Informação técnica empilhada como se fosse argumento.

Mas o consumidor final, aquele que vai abrir o bolso, não está pensando em ligas metálicas. Ele está pensando que precisa resolver as marmitas da semana. Quer que a cozinha fique mais bonita. Quer, talvez, se sentir motivado a cozinhar mais, a retomar um hábito que ficou pelo caminho entre o delivery e a pressa.

O fogão é meio, não fim.

E quando a comunicação confunde meio com fim, a empresa entra num jogo de commodity. Especificações técnicas se copia. Sentimentos, não.

De volta à padaria

O folder do apartamento é o sintoma mais visível de uma cegueira de posicionamento. Abra qualquer material de incorporadora e você encontra a mesma fórmula que já foi repetida centenas de vezes pela cidade. É tudo igual, literalmente. Até as mesmas fotos de banco de imagem.

Ninguém decide a compra um apartamento (só) por causa da vaga de garagem. Compra pela vida que imagina vivendo ali. Pelo sentimento de conquista e o estímulo para continuar crescendo. Pela manhã de domingo em paz no seu canto. Pela decoração do seu jeito. Pelo bairro que permite ir a pé à padaria. Justamente aquela padaria onde o folder foi ignorado.

A marca que entende isso muda de jogo.

O trabalho que o cliente contrata

Se tudo isso parece intuitivo, existe um framework que transforma essa intuição em método. Chama-se Jobs-to-Be-Done, e a ideia central é simples: as pessoas não compram produtos. Elas contratam soluções para realizar um trabalho na vida delas.

Clayton Christensen, duas vezes eleito o maior pensador de negócios do mundo, autor de Muito Além da Sorte e meu saudoso e querido professor na Harvard Business School, ilustrou isso com um caso que vale o tempo de qualquer profissional de marketing.

O McDonald’s queria vender mais milkshakes. Fez pesquisa demográfica, pediu sugestões aos clientes, melhorou a receita. Impacto nas vendas: zero.

Então, perceberam que poderiam estar partindo de uma premissa errada: de que o problema era o produto. Mudaram a pergunta.

Em vez de “como melhorar o milkshake?”, perguntaram: “o que as pessoas estão tentando resolver quando contratam esse milkshake?”

Descobriram que quase metade dos milkshakes era vendida antes das 8h da manhã, quase sempre para pessoas sozinhas, que compravam só o milkshake e saíam de carro. O trabalho não era “tomar uma sobremesa.” O trabalho era: tenho um trajeto longo e entediante até o escritório, preciso de algo que me mantenha acordado e com a mão ocupada e que me deixe satisfeito até as 10h.

O milkshake não competia apenas com outros milkshakes. Competia com bananas, rosquinhas e o que mais fizesse sentido nesse horário. E ganhava de todos porque era viscoso o suficiente para durar 23 minutos no canudo, cabia no porta-copos e sustentava a fome.

Quando entenderam o trabalho real, a solução ficou mais evidente: tornar o milkshake mais espesso, colocá-lo na frente do balcão com cartão pré-pago para quem estava atrasado. As vendas multiplicaram por sete.

E o que isso tem a ver com o folder do apartamento?

Tudo. Porque o McDonald’s estava fazendo com o milkshake exatamente o que a incorporadora faz com o imóvel: melhorando o produto em dimensões irrelevantes para o trabalho real do cliente. Mais sabores de milkshake. Mais itens no folder. Nenhum dos dois resolve o que a pessoa precisa de fato.

Da base ao topo: como o trabalho vira marca

Existe uma arquitetura que conecta essas camadas, e vale observar com atenção. Todo trabalho a ser feito tem uma dimensão funcional, mas também uma dimensão emocional e social. Quando a empresa entende isso, pode projetar as experiências certas de compra e uso. Quando integra essas experiências de forma consistente, cria algo que a concorrência não consegue copiar facilmente. E quando tudo isso se consolida na mente do cliente, nasce a marca.

Funciona como uma pirâmide. Na base, o trabalho que o cliente precisa realizar. Acima, a experiência que a empresa desenha em torno desse trabalho. Depois, a integração de todos esses elementos de forma coerente. E no topo, a marca: o atalho mental que faz o cliente saber, sem pensar muito, quem contratar quando o trabalho aparece de novo.

O próprio Christensen usou a IKEA como exemplo. Quando alguém precisa mobiliar um apartamento amanhã (esse é o trabalho), a IKEA surge imediatamente na cabeça. Não porque o móvel seja o melhor do mundo. Mas porque a experiência inteira foi desenhada em torno desse trabalho específico: chegar, escolher, levar, montar, resolver. O dono da IKEA ficou entre os mais ricos do planeta vendendo móveis acessíveis para estudantes universitários. Porque o trabalho estava perfeitamente resolvido.

Agora pense na incorporadora do folder. Qual é o trabalho que o comprador está tentando fazer? Não é “adquirir 65m² com vaga de garagem.” É construir uma nova fase da vida. Dar segurança para a família. Realizar algo que, para muitos brasileiros, é o maior investimento de uma existência inteira. Se a comunicação não toca nesse trabalho, o folder poderia ter 50 páginas em papel couché. Não faria diferença.

Marcas são espelhos

Erich Posselt, estrategista de marcas, publicou recentemente uma reflexão provocativa: o que aconteceria se as marcas simplesmente deixassem de existir?

O exercício de pensamento é radical. Um mundo sem logos, sem campanhas, sem narrativas. Produtos que se explicam sozinhos. Dados totalmente transparentes. Toda decisão baseada em fatos, nunca em sentimentos.

Soa eficiente, mas vazio.

Porque marcas habitam um lugar que não se preenche de forma racional. Estamos falando de confiança, pertencimento, desejo. Se esses espaços intermediários desaparecessem, as marcas iriam junto, mas também iria algo profundamente humano.

A conclusão de Posselt é que marcas são, no fundo, espelhos da consciência. Elas contam como queremos ver o mundo e, às vezes, o que tememos nele. Enquanto pudermos sentir, comparar e sonhar, haverá marcas. Não como logos ou campanhas, mas como atitudes. Lembretes humanos de que significado não se programa.

E essa é, talvez, a provocação mais importante para qualquer empresa: se a sua marca sumisse amanhã, alguém sentiria falta?

Quando uma incorporadora reduz um lar a “2 dormitórios com vaga de garagem”, ela está dizendo algo sobre como vê as pessoas: como compradores de metragem, não como seres humanos construindo uma vida. Quando uma marca de eletrodomésticos fala apenas de watts e BTUs, está dizendo que não se importa com o que acontece depois que o produto sai da caixa.

Entender o universo do consumidor é o que permite fazer promessas ajustadas. Promessas que conectam o que a empresa oferece com o que a pessoa precisa sentir.

A pergunta que fica

Se a frase de Drucker segue atual depois de tanto tempo, talvez o problema não seja de conhecimento. As empresas sabem, no nível intelectual, que precisam ir além da ficha técnica. O problema é de coragem.

Porque falar de sentimentos exige vulnerabilidade. Exige abrir mão do controle que os dados técnicos dão e aceitar que a marca é uma promessa. E que promessas podem ser cobradas.

É exatamente aí que mora a diferença entre empresas que vendem e marcas que significam algo.

A próxima vez que você for comunicar o que a sua empresa faz, tente responder antes: o que o cliente realmente está comprando? Ou melhor: para que trabalho ele está te contratando?

Se a resposta for uma especificação técnica, volte ao início. E se, ao voltar, você perceber que não sabe por onde começar, talvez essa seja a conversa mais importante que a sua marca precisa ter agora.

Se essa reflexão fez sentido, compartilhe com alguém que ainda acha que vende produto.

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Não “o cliente pagou?”. Não “a meta foi batida?”. Mas funcionou para ele?

A venda como solução de qual problema?

Quando uma empresa vai ao mercado, ela carrega um problema legítimo: precisa de receita, de crescimento, de validação. O processo comercial inteiro é construído para resolver isso: o problema da empresa.

O cliente, nesse modelo, é o meio. Não o fim.

Convence-se, fecha-se, comemora-se. O que acontece depois, se o produto entregou, se a solução se encaixou, se o problema real foi atacado, fica numa terra de ninguém entre o comercial e o pós-venda.

Theodore Levitt dizia que as pessoas não querem uma broca de meia polegada. Querem um buraco de meia polegada. Mas a entrega mesmo é outra: querem pendurar um quadro. Querem que a sala fique bonita. Querem que os convidados sintam algo quando entram.

O problema do cliente raramente é o que ele articula na primeira conversa. É o que está por baixo. É a consequência da solução, não a solução em si.

A teoria que trata disso, chamada job-to-be-done (o trabalho a ser feito) foi publicada em 2016 pelo Prof. Clayton Christensen no seu livro Muito Além da Sorte. Clique aqui e saiba mais sobre o livro.

Entender isso exige tempo, método e disposição para ouvir antes de apresentar. Não é esperar alguém parar de falar para colocar o seu ponto. É ouvir e avaliar se o seu ponto sequer faz sentido.

Quem resolveu o problema certo

Os bancos tradicionais brasileiros sempre souberam o que precisavam vender: crédito, tarifas, rentabilidade. O problema do cliente, ter controle financeiro sem burocracia e sem se sentir refém de uma instituição, ficava em segundo plano. A venda acontecia. A solução, raramente.

A Nubank fez o caminho inverso. Em vez de perguntar “como vendemos mais cartões?”, perguntou “por que as pessoas odeiam os bancos?”. E construiu o negócio a partir da resposta.

David Vélez, fundador da empresa, ligava pessoalmente para clientes que davam notas baixas no NPS. A escuta não era ritual de cultura corporativa. Era o mecanismo central do negócio.

O resultado: de zero a mais de 112 milhões de clientes no Brasil (61% da população adulta) em pouco mais de 10 anos, com índices de satisfação entre os mais altos do setor financeiro global. A Nubank não inventou o produto. Inventou a pergunta.

O custo silencioso

A maioria das empresas faz o caminho oposto. E o custo disso raramente aparece de forma clara, mas está em todo lugar.

Nos contratos que não renovam sem dar satisfação, na baixa taxa de adoção da plataforma que ninguém foi investigar, no cliente que usou o serviço por três meses, sumiu e ninguém perguntou por ele.

O problema, na ponta, não é de má-fé. É de estrutura. Quando a métrica que importa é a venda fechada, e não o resultado entregue, o negócio inteiro se calibra para isso. O comercial fecha, a operação entrega, o C.S. apaga incêndios.

Empresas que nunca fecham esse loop não morrem de má reputação. Morrem de algo pior: irrelevância. Clientes que não voltam, não indicam e esquecem. Da mesma forma que são esquecidos.

O caminho é resolver o problema dos dois lados

E esse caminho começa antes da venda. Começa no posicionamento, na narrativa e no conteúdo que o marketing coloca no mercado.

Quando uma empresa usa o conteúdo para falar sobre problemas com clareza, em vez de apenas descrever soluções, ela filtra antes de atrair. Quem reconhece o próprio problema num texto chega à conversa de venda em outro estado: com expectativas alinhadas, menos resistência e mais chance de sucesso com a solução depois.

Empresas que se dedicam a entender o problema do cliente, antes de vender, durante a entrega e depois dela, constroem algo que o processo comercial sozinho não consegue: confiança. A confiança que vem de promessas cumpridas, de soluções que de fato funcionam.

Esse tipo de negócio vende mais e mais vezes para os mesmos clientes. E esses clientes se tornam a prova social que muitos precisam para acreditar numa solução antes de comprá-la.

Quando o problem framing guia a promessa, o marketing, a venda e a entrega, quem resolve o problema do cliente resolve o seu. Não como meta, mas como consequência.

Uma pergunta para fechar

Na próxima vez que sua empresa fechar um contrato, experimente adicionar uma etapa ao processo: perguntar, 90 dias depois, se o problema que originou a compra foi resolvido.

A resposta pode revelar muita coisa sobre o seu negócio.

Fazer sentido antes de fazer barulho.

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Esse movimento está correto e é o motor primário do crescimento de qualquer negócio.

Minha reflexão de hoje, no entanto, começa no minuto seguinte à assinatura do contrato e ao pagamento da primeira parcela. Ao comemorar o negócio fechado, a maioria das empresas foca no próximo lead a ser convertido e esquece a importância estratégica dos pontos de contato ao longo de todo o processo de entrega.

O período imediatamente posterior à venda carrega uma carga de expectativa monumental.

O cliente acabou de vencer suas próprias inseguranças. Abriu a carteira, eventualmente colocou seu cargo em risco defendendo a decisão que fez e optou por confiar em um serviço que ainda não recebeu. É neste exato ponto de vulnerabilidade que o onboarding ganha importância como processo.

Vulnerabilidade e arrependimento

Existe um fenômeno psicológico logo após uma decisão.

A dúvida surge de forma automática na mente do comprador. Ele se questiona se tomou a atitude certa e se a empresa escolhida realmente entregará o que foi prometido nas empolgantes reuniões comerciais.

Nesse contexto, o onboarding se torna o momento em que podemos e devemos reafirmar toda a nossa competência e qualidade.

O objetivo primário dessa etapa é proporcionar uma experiência que acolha este cliente e elimine imediatamente qualquer resquício de medo.

O cliente precisa se sentir amparado e no controle da situação. Se o processo desenhado for superior ao padrão médio do mercado, o cliente sairá dessa fase não apenas satisfeito, mas verdadeiramente encantado com o profissionalismo demonstrado.

Empresas que dominam esse processo entenderam que a primeira impressão após o fechamento dita o ritmo, a eficiência e o respeito de todo o relacionamento futuro.

Junto aos filtros de qualificação de clientes que cumprem o requisito para que você faça uma entrega de qualidade, um bom onboarding implementa um processo que é estruturado e objetivo. Ele mapeia cada etapa e entrega a informação antes mesmo que o cliente tenha tempo hábil para formular uma dúvida.

Os resultados? Melhor experiência (ganho de marca), maior retenção (aumento de LTV) e maior eficiência (aumento de margem).

A anatomia da insegurança na prestação de serviços

A insegurança em relação ao fluxo de trabalho é um problema para a confiança e para a percepção de valor agregado.

Pense pela perspectiva de quem paga a conta e não tem isso definido.

O cliente não sabe o que vem a seguir. Ele não sabe se precisa enviar algum documento ou aprovar algum material inicial para o projeto avançar. Ele fica completamente no escuro, questionando diariamente se o projeto está andando ou esperando algo para começar, sem saber de quem é o movimento da vez.

Essa ausência de respostas destrói, em poucos dias, toda a autoridade intelectual construída durante meses na fase de prospecção.

A transparência como motor de novas vendas

A organização dessa fase inicial gera uma percepção de segurança que se torna o seu maior e mais barato ativo de marketing.

A solução é simples: antecipar os passos e manter o cliente plenamente informado sobre os bastidores marca uma impressão positiva e duradoura na mente dos decisores.

Um cliente que se sente bem conduzido passa a ser um promotor natural, engajado e ativo da sua marca. Ele ganha a convicção necessária para indicar seu serviço a outros pares de mercado e parceiros de negócios do mesmo nível. Ele fica seguro ao recomendar o seu trabalho para a rede de contatos dele.

Mais importante ainda, ele mesmo volta a contratar a sua empresa quando surgem novas necessidades e orçamentos.

Nós vivemos essa realidade na nossa operação. Temos casos de clientes que já nos contrataram quatro vezes para executar projetos de marca de outras empresas suas.

Esse nível de qualidade de relacionamento não nasce por acaso. Isso é forjado na segurança transmitida desde a primeira reunião de trabalho e mantido pela qualidade da entrega e a gestão de relacionamento futuro.

Um checklist para o seu onboarding

Independentemente do seu setor de atuação ou do escopo do seu serviço, um processo de entrada de clientes bem-sucedido precisa seguir um roteiro previsível.

Esta é a estrutura base para um bom início de jornada:

• Abertura oficial e validação: envie uma comunicação celebrando o início da parceria e reforçando brevemente os motivos pelos quais a decisão do cliente foi a mais acertada;

• Apresentação do contato responsável: defina e apresente quem será o responsável direto pelo atendimento. O cliente nunca pode ter dúvidas sobre com quem deve falar no dia a dia;

• Mapeamento de responsabilidades: documente de forma precisa o que a sua equipe fará e o que é esperado do cliente, como prazos para envio de materiais, acessos e/ou aprovações;

• Cronograma e marcos de sucesso: apresente as datas das próximas entregas e relembre quais são os grandes marcos do projeto, definidos na proposta. O controle do tempo neutraliza a ansiedade;

• Definição de canais e cadência: estabeleça por onde a comunicação oficial vai acontecer (reuniões presenciais, plataforma de gestão, e-mails) e com qual frequência as atualizações serão enviadas;

• A primeira vitória rápida: entregue algo de valor para o cliente logo na primeira semana. Pode ser um diagnóstico, uma configuração básica ou mesmo um conteúdo de qualidade que ele não esperava. Isso surpreende e valida a sua competência.

É importante você começar a auditar de forma criteriosa como você recebe e conduz aqueles que já decidiram confiar em você.

Esse cuidado é percebido e, além disso, transformado em retorno de longo prazo.

Nos vemos em breve,

Felipe Gondin

Hoje, a Gondin completa 14 anos de história. História que evolui e que hoje tem um dia daqueles… que emocionam.

Durante os últimos meses, me debrucei sobre um processo de entendimento profundo para entender como geramos valor para os nossos clientes e parceiros.

Essa imersão, guiada pelo meu brilhante amigo e irmão Vini de Castro, sócio da DP/E e referência nacional em design de serviços, fez com que eu pudesse conhecer ainda mais sobre o meu ofício, competências e forma de ver o mercado.

Depois de tudo que vimos e ouvimos da nossa trajetória até aqui, é tempo de celebrar o que construímos e dizer ao que viemos.

Da marca, sai o branding e entra um conceito mais amplo, fruto de tudo que adquirimos ao longo dos anos. Entendemos que, hoje, não somos escala. Somos próximos, artesanais, personalizados.

Parafraseando Saramago, não perdemos tempo mas também não valorizamos a pressa que assassina o tempo necessário para um projeto de excelência.

Nós somos um atelier de inteligência para marcas. Aqui, tudo o que sabemos vira método e todo o nosso conhecimento trabalha a seu favor.

Agora, somos a Gondin | inteligência para marcas.

Essa mudança traz a liberdade para atuar em diferentes formatos e explorar novas possibilidades. Tudo o que já fazíamos, mas agora organizado, com o nosso jeito, com a nossa assinatura.

Serviços com a nossa assinatura

• Consultorias | Palestras & Treinamentos | Gondin Labs

Unimos sob a mesma marca a nossa experiência prática, com mais de 150 projetos de consultoria entregues em cinco continentes, ao nosso conhecimento técnico das palestras e treinamentos que já executamos Brasil afora desde 2019.

E a novidade: nasce o Gondin Labs!

O Labs é o centro de conhecimento aplicado da Gondin. Um espaço de criação e colaboração onde o compromisso não é o formato, mas a solução de problemas específicos de empresas ou times.

Juntamos I.A. com toda nossa base de conhecimento sólido para criar ferramentas, conteúdos, estudos e arquiteturas de gestão que têm o objetivo de traduzir conceitos abstratos - propósito, cultura, comportamento de consumo e inovação - em processos executáveis.

Veja um pouco do nosso novo posicionamento

Arquétipo

• Tradutor

O Tradutor é o mensageiro do significado. Historicamente, esteve ligado ao papel de transmitir ideias e símbolos culturais entre diferentes povos, funcionando como ponte para o entendimento mútuo. Representado metaforicamente pela Pedra de Roseta, esse arquétipo tem como essência decifrar, interpretar e tornar compreensível o que está oculto ou complexo.

Movido por discernimento, curiosidade e integridade, o Tradutor transita por diferentes linguagens verbais, culturais e simbólicas para revelar significados universais e conectar perspectivas. Sua habilidade vai além da tradução literal: envolve captar a intenção, o contexto e a emoção por trás da mensagem, traduzindo-a de forma que seja compreendida e relevante para o público.

Valores

- Fazemos sentido antes de fazer barulho

Marcas que geram desejo se preocupam em ser relevantes para o público.

- Respeitamos o ofício

Nada é mais importante do que o cuidado, a atenção e a melhoria constante em tudo que nos propomos a entregar.

- Entendemos sobre pessoas

Pessoas criam soluções para os problemas de outras pessoas. Tudo o que está entre as pessoas é ferramenta.

- Pensamos marcas como negócios

Marcas que pensam no futuro precisam ser rentáveis.

- Somos discretamente incríveis

Nós trabalhamos para entregar excelência e deixamos nosso trabalho falar por nós. Chamamos isso de quiet excellence.

- Geramos desconforto produtivo

Coisas relevantes são difíceis e dão trabalho. Devemos estimular o pensamento crítico sempre.

Um pouco da nossa identidade visual

Nossa nova marca é o reflexo de quem somos hoje. Trazemos a proximidade do traço humano para lembrar que nosso trabalho é feito para pessoas. Uma assinatura fluida e elegante que materializa nosso posicionamento e dá a identidade que buscávamos para assinar nossos projetos.

Evoluir é necessário para qualquer negócio e, para nós, não seria diferente.

Seguimos nosso propósito de traduzir cultura e competências em valiosos ativos de marca que geram lucro e desejo.

Se você quer saber mais como podemos fazer isso para o seu negócio, clique no botão abaixo e vamos conversar.

Quero falar com a Gondin

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Enquanto vejo a multidão, o glitter e a euforia, não consigo deixar de pensar no que causa aquela catarse coletiva que acontece em qualquer esquina.

Essa é a dúvida que queria compartilhar com você hoje:

O carnaval é o momento de tirar o disfarce e sermos quem realmente somos ou é a chance de sermos algum outro personagem, por estarmos cansados de sermos quem somos?

Existe uma dualidade intrigante aqui.

De um lado, temos o escape.

Passamos o ano vestindo as “fantasias” sociais: o profissional sério, o pai/mãe responsável, o vizinho discreto. O carnaval seria, então, o momento visceral de honestidade, um infinito particular, onde os desejos reprimidos ganham a luz do sol. A máscara do carnaval seria, ironicamente, a remoção da máscara social.

Por outro lado, o avatar.

Talvez a gente não esteja reprimido. Talvez a gente só esteja cansado. Cansado da rotina, das mesmas limitações, do mesmo “eu”. O carnaval surge como um palco onde podemos, por três ou quatro dias, nos vestirmos de uma vida diferente. Ser o herói, o vilão, o sagrado ou o (muito) profano.

Oscar Wilde dizia:

Seja por libertação ou por exaustão da rotina, o que me captura não é a festa em si, mas a fantasia. A necessidade humana de suspensão temporária da realidade.

E você?

Quando a bateria começa a tocar, você sente que está finalmente se encontrando ou deliciosamente fugindo de si mesmo?

Antes de guardar a máscara, aproveite, beba água e curta o carnaval.

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Se você sente que a sua capacidade de processar informação atingiu o limite, saiba que não é apenas uma impressão pessoal. É um sintoma global.

A última edição do Meio&Mensagem trouxe um alerta sobre a fadiga mental e o quanto marcas vêm investindo em experiências sensoriais para minimizar essa questão.

No último Retail’s Big Show da NRF, em Nova York, a WGSN apresentou um conceito chamado reset sensorial.

Vivemos a hiperintelectualização da vida. Tudo precisa ser medido, performado e otimizado. O resultado disso é uma fadiga digital profunda e um desejo quase desesperado de “sentir” novamente.

O consumidor não quer mais conveniência a qualquer custo: ele quer experiência. Ele quer tocar, cheirar e degustar porque a vida digital, por mais eficiente que seja, não tem textura.

Não é sobre mais estímulo. É sobre melhor estímulo.

Aqui temos um ponto cego. Ao ler sobre brand sense ou marketing sensorial, o impulso natural do mercado é adicionar camadas: colocar uma música alta na loja, um perfume forte na embalagem ou criar uma ativação complexa em realidade aumentada.

Isso até funciona, mas não de forma isolada. Tem que fazer sentido.

A própria Marianna Nolasco, da WGSN, alerta: “Não se trata de mais estímulo, mas de melhorar o estímulo”. O luxo do futuro não é o excesso, mas o tempo, a presença e o bem-estar.

Como as marcas líderes estão traduzindo essa necessidade de pausa e indulgência?

1. Ativação de memória, não de algoritmo

O Grupo Boticário entendeu que, em um mercado onde a funcionalidade dos produtos se iguala, a diferenciação vem da conexão emocional. As colaborações com marcas que evocam nostalgia (como Bubbaloo e 7Belo) ou ingredientes “gourmand” não são apenas cheiros; são atalhos para memórias felizes. Fazer sentido é acessar uma lembrança afetiva que o digital não consegue replicar.

2. A operação traduzindo o discurso

De nada adianta uma campanha linda sobre experiência se a entrega na ponta for fria. A Burger King define o aroma da carne grelhada como seu cartão de visitas e uma barreira contra a comoditização, mas a lição vem da consistência: a promessa sensorial do marketing precisa ser a realidade do balcão. Como disse Maria Eduarda Darme, da Zamp, “a consistência operacional é a espinha dorsal do sensorial”. Se você promete crocância e entrega algo murcho, você é uma fraude.

3. O sentido está na desaceleração

O varejo físico está deixando de ser um depósito de produtos para se tornar um espaço de descompressão. O conceito de slow retail surge como resposta, onde lojas funcionam como santuários para diminuir a velocidade, com iluminação e acústica que não agridem. A Heineken, por exemplo, investe em contextos que reforçam a ideia de prazer sem pressa, transformando a bebida em um convite à presença.

A armadilha da intensidade

O perigo reside em transformar o reset sensorial em mais uma fonte de ansiedade. Renata Gomide, do Boticário, resume bem: “Quando tudo é intenso, nada se destaca”.

Se a sua marca quer sobreviver à fadiga digital, pare de gritar. O consumidor está com dor de cabeça de tanto barulho visual e notificações incessantes.

A estratégia vencedora para os próximos anos é ser o refúgio, não o ruído. É oferecer uma textura que conforta, um aroma que acalma ou um sabor que recompensa.

Antes de investir na próxima grande tecnologia ou na campanha mais barulhenta do ano, pergunte-se:

isso ajuda meu cliente a se reconectar com a realidade ou apenas aumenta a pilha de informações que ele precisa processar?

Faça sentido para os sentidos. O resto é só barulho.

Se você leu até aqui, isso pode te interessar…

Minutos antes de editar essa newsletter, recebi a publicação do meu querido amigo Alex Anton sobre o que nos torna humanos, bastante complementar ao que escrevi aqui. Vale a pena espiar e assinar os conteúdos dele também, a

leia o post do Alex

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Neste material, vamos falar sobre a origem, as motivações, os benefícios e os resultados desta ação de branding que já dura 126 anos e como se mantém relevante e atual.

O Guia Michelin é uma publicação de prestígio no mundo da gastronomia, conhecido por classificar restaurantes com estrelas que indicam a qualidade da cozinha e da experiência proporcionada. Como é de se imaginar, uma experiência bastante concorrida.

Mas qual a história do Guia e porque ele é, possivelmente, a ação de branding mais longeva da história?

Como surgiu o Guia Michelin?

Em 1900, os irmãos André e Édouard Michelin, fundadores da empresa de pneus Michelin, na França, criaram um guia com o objetivo de promover o uso de automóveis (e, consequentemente, a venda de pneus) fornecendo informações úteis aos motoristas, como mapas, locais para abastecimento, oficinas mecânicas, hotéis e, claro, restaurantes.

É importante ressaltar que, no início do século XX, carros ainda eram raros.

Em 1900, Paris contava com uma população de 2,7 milhões de pessoas, no auge da sua belle époque, com grande desenvolvimento cultural, urbano e tecnológico. A frota de veículos, no entanto, girava na casa de 3.000 unidades em circulação.

Como é de se imaginar, ter um carro era caro. Os proprietários eram aristocratas, empresários, industriais, médicos, advogados, engenheiros, entre outras profissões abastadas.

Ter um veículo era sinônimo de status e riqueza, mas também de gosto pela inovação, já que aquela era uma novidade tecnológica bastante recente. Não por coincidência, conseguimos ver esses valores ainda atrelados à sofisticação, elegância e experimentação dos restaurantes detentores de estrelas Michelin.

Os primeiros veículos na França começaram a ser vendidos na década de 1890. Panhard & Levassor em 1891, Peugeot também em 1891 e Renault em 1899.

A primeira edição do Guia teve uma tiragem de 35.000 exemplares e foi distribuída gratuitamente em garagens, concessionárias de veículos e postos de gasolina. E começou a fazer muito sucesso. Sabendo onde ir, os motoristas usavam mais o carro, que precisava de mais manutenção e, mais especificamente, pneus. Os pneus Michelin.

Em 1904, com o sucesso dos primeiros anos do Guia Michelin, os irmãos André e Édouard fazem a expansão para a Bélgica, primeiro país fora da França a receber o Guia. Em 1910, vieram Algéria e Tunísia, de colonização francesa e forte presença cultural da “nação-mãe”.

Em 1920, o Guia Michelin muda a estratégia

Os irmãos Michelin perceberam que o Guia estava se tornando cada vez mais popular e decidem cobrar por ele, visando aumentar sua percepção de valor. Nessa mesma época, começaram a incluir críticas gastronômicas mais detalhadas e profissionais.

O preço de venda da primeira edição era de 7 francos na época. Atualizando os valores, este valor estaria em torno de R$ 200 nos dias de hoje. Nada caro comparado ao valor dos carros na época que, corrigidos, custavam entre R$ 136.000,00 e R$ 342.000,00, dependendo do modelo.

Para quem não tinha Waze ou Google Maps, era uma “mão na roda”.

Surgem as cobiçadas estrelas Michelin

Em 1926, a introdução das Estrelas do Guia Michelin.

A classificação por estrelas foi introduzida, inicialmente, com uma única estrela para destacar restaurantes de alta qualidade. Em 1931, foi expandida para o sistema de três estrelas que conhecemos hoje:

• Uma estrela: Um restaurante muito bom em sua categoria.

• Duas estrelas: Uma cozinha excelente, que vale um desvio.

• Três estrelas: Uma cozinha excepcional, que justifica uma viagem especial.

Os restaurantes não pagam para serem incluídos no Guia Michelin. A inclusão e a atribuição de estrelas são baseadas na qualidade culinária e na experiência gastronômica oferecida, avaliadas por inspetores anônimos. Este modelo de independência é fundamental para a credibilidade e a confiança no Guia Michelin.

Quais os critérios de avaliação para cada um dos níveis do Guia Michelin?

Para um restaurante conquistar uma, duas ou três estrelas no Guia Michelin, ele deve atender a critérios rigorosos de qualidade e excelência gastronômica. Os inspetores do são conhecidos por serem detalhistas e criteriosos em suas avaliações. Abaixo estão os critérios gerais considerados para cada nível de estrela:

⭐️ Uma estrela

Critério: “Uma cozinha muito boa na sua categoria”

• Qualidade dos ingredientes: uso de ingredientes frescos e de alta qualidade.

• Habilidade culinária: técnica de cozinha competente e bem executada.

• Consistência: desempenho consistente em todas as visitas e em todos os pratos.

• Personalidade do chef: o chef deve demonstrar um estilo claro e pessoal na cozinha.

⭐️⭐️ Duas estrelas

Critério: “Uma cozinha excelente, que vale um desvio”

• Refinamento e habilidade: nível mais alto de refinamento e técnica culinária.

• Harmonização de sabores: equilíbrio e profundidade dos sabores nos pratos.

• Criatividade: inovação e originalidade na preparação e apresentação dos pratos.

• Regularidade e consistência: excelência consistente ao longo do tempo e das visitas.

⭐️⭐️⭐️ Três estrelas

Critério: “Uma cozinha excepcional, que vale uma viagem especial”

• Qualidade suprema: ingredientes de primeira classe e preparação exemplar.

• Técnica e precisão: técnica culinária impecável e precisão na execução.

• Harmonia dos sabores: complexidade e profundidade dos sabores, com perfeita harmonização.

• Inovação: capacidade de surpreender e oferecer experiências gastronômicas únicas.

• Consistência absoluta: manutenção da mais alta qualidade e experiência em todas as visitas.

Conquistar estrelas Michelin é um reconhecimento de excelência e um objetivo almejado por muitos chefs e restaurantes ao redor do mundo, refletindo um compromisso contínuo com a qualidade e a inovação na culinária. Esses valores também transbordam para a Michelin emprestando à marca, mesmo após 124 anos, os mesmos valores fundamentais que justificaram sua criação.

É preciso pagar para ter uma estrela no Guia Michelin?

Ao contrário de muitas premiações, um restaurante não precisa pagar para obter uma estrela Michelin.

O processo de avaliação do é independente e baseado na qualidade gastronômica do restaurante. As estrelas são concedidas exclusivamente com base nos critérios de excelência culinária definidos pelos inspetores Michelin.

Processo de avaliação

• Visitas anônimas: inspetores do Guia Michelin visitam os restaurantes de forma anônima e pagam por suas refeições, garantindo uma experiência genuína como a de qualquer outro cliente;

• Critérios de avaliação: a avaliação se baseia em critérios rigorosos, como a qualidade dos ingredientes, a técnica culinária, a harmonização dos sabores, a consistência e a personalidade do chef;

• Reuniões de equipe: as estrelas são atribuídas após discussões e revisões detalhadas dos relatórios dos inspetores em reuniões de equipe, garantindo que a decisão seja justa e bem fundamentada.

Como todo critério subjetivo de avaliação, o Guia Michelin sofre críticas por supostos favorecimentos, falta de transparência nos critérios e uma espécie de tradicionalismo, dando mais ênfase às raízes clássicas francesas ou de alta gastronomia, em detrimento de outros estilos culinários.

Apesar de não ter custo de participação no prêmio, o investimento em melhoria e inovação por parte dos restaurantes é altíssimo, o que justifica o valor cobrado pela grande maioria deles. Esses investimentos se concentram em:

• ingredientes de alta qualidade;

• treinamento e manutenção de uma equipe de cozinha altamente qualificada;

• manutenção de um ambiente adequado e um serviço de alta qualidade.

O mundo da gastronomia vem mudando muito e o Guia Michelin vem se atentando a isso. As últimas cinco expansões foram na Ásia, valorizando estilos culinários distintos dos europeus (vide lista no final do artigo).

Alta qualidade na gastronomia vs. impacto ambiental nos pneus: paradoxo?

A escolha de bons insumos, o impacto positivo nas comunidades estimuladas pelos conceitos cada vez mais presentes de slow food, que respeito o pequeno produtor em defesa da qualidade do ingrediente, esbarra na atividade principal da Michelin.

A produção de pneus é uma fonte signicativa de poluição, com impacto ambiental grave para nosso planeta. Especialmente quando estamos falando da Michelin, a segunda maior produtora de pneus do planeta.

No entanto, assim como os valores de sofisticação e inovação perpetuados no seu Guia, a Michelin também investe em pautas no caminho de um mundo melhor.

Algumas delas:

• Materiais sustentáveis: a Michelin está comprometida com a obtenção sustentável de borracha natural, trabalhando junto aos fornecedores para garantir práticas responsáveis e reduzir desmatamento, além de aumentar o uso de materiais reciclados em seus produtos, incluindo a própria borracha;

• EcoDesign: desenvolvimento de pneus com baixa resistência ao rolamento, aumentando a eficiência do próprio pneu e do consumo de combustível e emissão de CO²;

• Inovação em materiais: pesquisa e desenvolvimento de materiais de origem biológica para substituir os derivados de petróleo e o desenvolvimento de pneus sem ar, como o Michelin Uptis, que eliminam o risco de furos e aumentam durabilidade;

• Gestão de resíduos: programas de reciclagem de pneus usados em colaboração com parceiros e implementação de princípios de economia circular;

• Programas de responsabilidade social: iniciativas de bem-estar, educação e saúde ao redor de suas operações, desenvolvimento de talentos e treinamento para promover a diversidade e a inclusão dentro da empresa;

• Iniciativas globais: alinhamento com ações globais de sustentabilidade, como o Pacto Global das Nações Unidas.

• Inovação: investimento contínuo em P&D para desenvolvimento de noas tecnologias de pneus mais sustentáveis e eficientes, pneus específico para veículos elétricos para melhor de adequar ao peso e torque e soluções de mobilidade mais sustentáveis como car-sharing e transporte público seguro e de qualidade.

Todos esses valores, de alguma forma, podem ser atribuídos aos restaurantes e ao próprio Guia Michelin ao longo desses 126 anos de história.

Mais do que isso, é possível ter clareza em como uma fábrica de pneus, sua definição mais rasa e simples, alimenta um ícone de refinamento, estilo de vida e ousadia. Alimenta e se alimenta, igualmente, dos melhores ingredientes que um bom branding deve ter: valores reais, sustentáveis e lucrativos.

Cronologia da expansão do Guia Michelin pelo mundo

• 1900 – França: Lançamento do primeiro Guia Michelin para a França;

• 1904 – Bélgica: Primeiro país fora da França a ter uma edição do Guia Michelin;

• 1910 – Algéria e Tunísia: expansão para a África do Norte;

• 1920 – Itália e Espanha: publicação dos primeiros guias para Itália e Espanha, logo após a mudança para guias pagos;

• 1923 – Grã-Bretanha e Irlanda: primeiro guia para o Reino Unido e Irlanda;

• 1926 – Alemanha: lançamento do guia alemão;

• 1931 – Suíça: publicação do guia suíço;

• 1956 – Portugal: lançamento do guia para Portugal;

• 1976 – Estados Unidos (Nova York): primeiro guia Michelin para uma cidade fora da Europa, focado em Nova York;

• 2005 – Estados Unidos (Nova York): retorno com um guia mais moderno e abrangente para Nova York;

• 2007 – Japão (Tóquio): primeira incursão do Guia Michelin na Ásia, começando com Tóquio;

• 2008 – Hong Kong e Macau: expansão contínua na Ásia com guias para Hong Kong e Macau;

• 2015 – Brasil: o Guia chega à América Latina, focando inicialmente no eixo Rio-São Paulo;

• 2016 – Singapura: lançamento do primeiro guia do Sudeste Asiático;

• 2017 – China (Xangai): publicação do Guia para Xangai;

• 2018 – Tailândia (Bangkok): expansão para a Tailândia com um guia para Bangkok;

• 2019 – Califórnia: o primeiro guia estadual nos EUA, unindo San Francisco, Los Angeles e outras cidades em um único volume;

• 2021 – Rússia: o lançamento em Moscou foi histórico, mas as operações foram suspensas em 2022 devido ao conflito na Ucrânia;

• 2022 – Dubai e Abu Dhabi: a entrada definitiva no Oriente Médio, destacando a cena cosmopolita dos Emirados Árabes;

• 2022 – Flórida (Miami, Orlando e Tampa): nova expansão nos EUA, focada no polo gastronômico da Flórida;

• 2023 – Argentina (Buenos Aires e Mendoza): o segundo país da América Latina a receber o Guia, com Mendoza ganhando destaque imediato pelo enoturismo;

• 2023/2024 – México e Vietnã: o Guia continuou expande para mercados emergentes de alta gastronomia de rua e contemporânea;

• 2024 - Chaves Michelin: retorno às recomendações de hotéis no Guia, originalmente feitas entre 1900 e 1920.

Os restaurantes estrelados no Brasil

⭐⭐ Duas estrelas (5)

São Paulo (3)

⭐⭐ D.O.M. - Chef Alex Atala
⭐⭐ Evvai - Chef Luiz Filipe Souza
⭐⭐ Tuju - Chef Ivan Ralston

Rio de Janeiro (2)

⭐⭐ Oro - Chef Felipe Bronze
⭐⭐ Lasai - Chef Rafa Costa e Silva

⭐ Uma estrela (20)

São Paulo (14)

⭐ Kanoe (novo) - Chef Tadashi Shiraishi
⭐ Ryo Gastronomia (novo) - Chef Edson Yamashita
⭐ Huto - Chef Fábio Honda
⭐ Jun Sakamoto - Chef Leonardo Jun Sakamoto
⭐ Kan Suke - Chef Keisuke Egashira
⭐ Kinoshita - Chef Satoshi Kaneko
⭐ Maní - Chefs Helena Rizzo e Willem Vandeven
⭐ Picchi - Chef Pier Paolo Picchi
⭐ Kuro - Chef Gerard Barberan
⭐ Murakami - Chef Tsuyoshi Murakami
⭐ Oizumi Sushi - Chef Danilo Maciel
⭐ Tangará Jean-Georges - Chef Felipe Rodrigues (sob consultoria de Jean-Georges Vongerichten)
⭐ Fame Osteria - Chef Marco Renzetti
⭐ Kazuo - Chef Kazuo Harada

Rio de Janeiro (6)

⭐ Casa 201 (novo) - Chef João Paulo Frankenfeld
⭐ Oseille (novo) - Chef Thomas Troisgros
⭐ Cipriani - Chef Nello Cassese
⭐ Mee - Chef Alberto Morreale
⭐ Oteque - Chef Alberto Landgraf
⭐ San Omakase Room - Chef André Saburó

Chaves Michelin: o retorno dos hotéis ao Guia

O Guia Michelin anunciou seu retorno à hotelaria em abril de 2024, depois de mais de um século de ausência, com a estreia das Chaves na França.

Recentemente, em outubro de 2025, a premiação se tornou unificada mundialmente, tornando elegíveis hotéis de todos os continentes, incluindo o Brasil. Você pode acessar o guia mundial completo clicando aqui.

Com a mesma distinção em três níveis, o Brasil colocou dois hotéis na categoria mais alta:

• Hotel das Cataratas - Foz do Iguaçú/PR

• Rosewood São Paulo - São Paulo/SP

Como é de se esperar, o preço dos hotéis obedece à lógica dos restaurantes: não são nada baratos. Porém, o próprio guia publicou uma página com as opções recomendadas mais baratas do mundo. Tem opção no Uruguai a partir de USD 150 por noite.

O toque de Midas: o valor gerado pela Estrela

Embora pneus e alta gastronomia pareçam universos distintos, o Guia Michelin atua como uma importante estratégia: ele eleva a Michelin de uma simples fabricante de pneus para uma marca de cultura e estilo de vida.

Mas qual a capacidade dessa marca gerar resultado?

Para a Michelin, o Guia não gera lucro. É um investimento que ajuda a construir awareness. Conscientemente, ninguém decide comprar um jogo de pneus novos na saída de um jantar harmonizado. No entanto, a percepção de excelência é comum aos dois universos.

Já para os negócios avaliados, e contemplados, o negócio é completamente diferente.

O impacto transformador nos restaurantes

Para o mercado gastronômico, o Guia é capaz de redefinir o destino de um estabelecimento do dia para a noite.

• A alavancagem financeira: estudos do setor apontam que a conquista da primeira estrela pode gerar um aumento imediato de 20% a 50% no faturamento.
  O restaurante deixa de ser um local de passagem para se tornar um destino, atraindo clientes que se deslocam especificamente para viver aquela experiência;

• A carreira do Chef: a estrela valida o profissional no cenário mundial. Ela abre outras portas para contratos de licenciamento, best-sellers e programas de TV, que se tornam fontes de receita muitas vezes maiores que a própria operação do restaurante.

• O efeito no turismo: o impacto é tão profundo que governos investem em parcerias para trazer o Guia para seus territórios, entendendo que a “chancela Michelin” é o ímã mais poderoso para atrair o turismo de alto ticket.
  As cidades de Miami, Orlando e Tampa, por exemplo, investiram US$ 1,5 milhão por um contrato de três anos para levar o Guia às cidades. Israel, investiu € 1,5 milhão para fomentar a culinária de TelAviv. A Tailândia investiu US$ 4,4 milhões por um contrato de cinco anos que, segundo o governo, já aumentou os gastos com turismo gastronômico em mais de 10% no país;

• O risco: a estrela tem um peso. Os custos operacionais (equipe, ingredientes, toalhas de linho, entre outros elementos distintivos) sobem drasticamente para manter o padrão. Muitos restaurantes quebram após ganhar a estrela porque não conseguem fazer a conta fechar com o aumento da exigência.

Ao deter o poder de conceder essa transformação e distinção aos locais, a Michelin se apropria dessa autoridade.

Ela não precisa dizer que seu pneu é premium. O fato de ela ser a entidade que decide quem é premium no mundo já comunica isso implicitamente. O Guia mantém a marca relevante, prestigiada e presente em conversas onde nenhuma outra fabricante de pneus jamais conseguiria entrar.

Mais de um século depois, o Guia Michelin reafirma seus valores, reforça seu propósito e se mantém relevante como métrica de excelência em todo o mundo, executando uma mistura de inovação e tradição, nunca esquecendo suas raízes, que torna o projeto longevo e admirável.

Se você leu até aqui, me diga o que achou do conteúdo:

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Marcas e negócios sendo boicotados não por falhas em seus produtos, mas pelas ações (e supostas tentativas de acobertamento) de seus proprietários e familiares na esfera privada.

Antes de falar sobre os princípios para sobreviver a isso, vamos ao contexto. Por que uma crise acontece hoje?

Além dos clássicos eventos danosos (acidentes, quedas de barreiras) e do descuido na mensagem (vieses inconscientes em campanhas), temos um novo e perigoso vetor: a conduta pessoal e o risco de associação.

Hoje, o consumidor investiga quem está por trás da marca. Ações dos sócios e de seus familiares fora do ambiente de trabalho impactam diretamente a imagem do negócio.

O caso de Florianópolis mostra que a sociedade cobra dos negócios os mesmos valores éticos que cobra das pessoas físicas. Se o dono (ou seu filho) age de forma considerada desumana, a empresa é punida no caixa.

Independente da razão, é fundamental que a comunicação esteja alinhada ao nível estratégico para agir rápido.

Como se preparar?

Em síntese, adote a postura de “advogado do diabo” na estratégia, antes que o advogado deixe de ser uma metáfora e vire uma necessidade urgente.

Traga para a mesa tudo o que pode dar errado, inclusive na esfera pessoal dos sócios.

Novos tópicos para seu brainstorm de riscos:

– Envolvimento de sócios ou familiares em crimes ou atos ilícitos;
– Tentativas de obstrução de justiça ou “carteiradas” que vazam para a mídia; – Posicionamentos políticos ou sociais polarizados dos fundadores;
– Além dos clássicos: crises financeiras, mensagens preconceituosas e acidentes operacionais.

Depois, filtre numa matriz de Dano vs. Propagação. O posicionamento de marca é seu guia.

Os 3 pilares da gestão de crise (aplicados à realidade atual):

1. Seja o primeiro

No vácuo de informação, o boato reina. No caso Orelha, o silêncio inicial e a demora em esclarecer os fatos permitiram que a narrativa fosse totalmente dominada pela indignação popular (justificável) antes que qualquer defesa técnica pudesse ser feita. Ser o primeiro significa pautar a conversa, não ser atropelado por ela.

2. Seja você

Não se esconda atrás de notas jurídicas frias. Assuma a responsabilidade moral, se não puder assumir a legal. Quando a sociedade percebe que há uma tentativa de blindagem arrogante, o desejo de “cancelamento” aumenta. Humanizar a resposta é vital.

3. Seja verdade (onde a maioria erra)

Seja lá o que tiver acontecido, diga a verdade. O que agravou a situação em Florianópolis foram as notícias sobre suposta coação de testemunhas e tentativas de ocultar provas.

A regra é clara: o erro talvez seja perdoável; a tentativa de encobri-lo, não.

“Houve tal fato, estamos cientes da gravidade e colaborando irrestritamente com as autoridades. Não compactuamos com a violência, independente de quem a tenha praticado.”

Depois de se pronunciar e dar o tom, é natural que investigações surjam. Você deve estar junto com a busca pela verdade, e não contra ela. Dizer a verdade é a única forma de estancar uma hemorragia de reputação.

Parece simples no papel, mas quando o telefone toca e a internet está pedindo a cabeça da sua marca, você precisará agir com estratégia. E isso só se consegue com um plano de contingência estruturado antes que a crise bata à porta.

O que minimiza o impacto?

Na hora da crise, muitas marcas publicam seus comunicados e notas de repúdio, ressaltando seus valores e propósitos, como se isso as isentasse de quaisquer responsabilidades ou as transformasse em boas samaritanas instanteneamente.

Isso funciona quando se tem consistência e se é reconhecido por esses valores.

Quando uma marca ativamente trabalha sua comunicação para construir uma reputação forte, ela cria músculos para enfrentar uma crise com um pouco mais de fôlego. Existe um dano, mas ele é minimizado porque existe um histórico que comprova aqueles valores.

Por que isso ajuda? Coerência.

No momento de crise, quando a empresa precisa se pronunciar sobre algo grave e reforçar seus valores em um comunicado oficial, isso soa como verdade. Encontra, no histórico da empresa e na percepção das pessoas, uma base sólida para trazer aquilo à tona num momento difícil.

Telhado se troca em dia de sol.

Não deixe para gerenciar as crises quando ela acontecer. Ao invés disso, construa a reputação que permitirá que você tenha um voto de confiança quando precisar usá-lo.

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Nota do autor: A análise acima restringe-se estritamente aos aspectos de gestão de crise e estratégia de marca. Não cabe a este conteúdo julgar o mérito jurídico ou a culpabilidade dos envolvidos no caso citado, que compete às autoridades.

O propósito guia a construção e o movimento das marcas, mas é a gestão que garante sua longevidade e valor de mercado. Não à toa o branding, assim como marketing, termina em ing. É gerúndio. Está sendo feito, e medido, o tempo todo.

O maior desafio dessa gestão, e percebo isso em conversas diárias com gestores e empresários, é vencer a dificuldade de mensurar como cada real investido em comunicação retorna como valor real. É transformar a percepção subjetiva em um ativo financeiro auditável.

Pensando nisso, trago para você uma visão técnica baseada no Brand Strength Index (BSI), da consultoria BrandFinance. Trata-se de uma metodologia utilizada globalmente para criar scorecards de marca.

Minha intenção ao compartilhar este framework é oferecer a mesma lente que utilizo nas minhas consultorias. Uma visão onde o branding deixa de ser uma despesa de marketing e assume seu lugar como driver central de performance do negócio.

O Brand Strength Index na prática

O modelo opera sobre uma premissa lógica. Ele funciona como um Balanced Scorecard modificado , estruturado para conectar as ações de marketing diretamente ao fluxo de caixa da empresa.

A metodologia divide a força da marca em três pilares interdependentes que espelham a cadeia de valor:

1. Investimento (brand inputs): análise da qualidade e da eficiência do investimento. O olhar não é apenas para o volume de verba de mídia, mas para a identidade visual, a inovação em produtos e até a qualidade do serviço ao cliente. É a alavanca que a empresa aciona para influenciar o mercado.

2. Equity (brand equity): é o reflexo do investimento na mente do consumidor. Aqui mensuramos familiaridade, consideração, reputação e a preferência. Em estudos mais completos, é possível identificar que a escolha do cliente é guiada fundamentalmente por esta familiaridade e relevância.

3. Desempenho (brand performance): se os inputs foram bem geridos e o equity foi construído, o resultado financeiro aparece. Monitoramos a capacidade de cobrar mais que o concorrente, market share, lealdade e crescimento de receita.

Por que isso importa para o seu negócio

A importância desta abordagem está na sua capacidade de diagnóstico.

Ao aplicar esta lógica, conseguimos identificar gargalos muitas vezes invisíveis. A empresa pode ter excelentes inputs, mas falhar na conversão para equity por uma mensagem confusa. Ou possui um equity altíssimo, mas falha em performance por uma estratégia de precificação errada.

O objetivo final é criar uma linguagem comum entre o marketing e a diretoria financeira. Quando ponderamos estes atributos com o time financeiro, garantimos que todos engajem na lógica de como a marca afeta a última linha do balanço.

O próximo nível de governança

Utilizar um scorecard de marca permite sair do achismo e entrar no terreno da gestão baseada em evidências. Permite acompanhar seu desempenho de forma clara e ajustar a rota estratégica com agilidade.

Eu utilizo esse racional para garantir que meus clientes não apenas “façam branding”, mas construam ativos estratégicos.

Se você sente que sua empresa atingiu um platô de percepção ou precisa de clareza sobre como seus investimentos em marca estão performando, talvez seja o momento de olharmos para os seus números com essa profundidade.

Tenho disponibilidade para duas reuniões de diagnóstico estratégico nas próximas semanas. Se fizer sentido para o seu momento de negócio, responda a este e-mail e agendamos uma conversa.

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Existe uma ilusão que habita a mente de muitos executivos: eliminar a concorrência e navegar tranquilo, sem tempestades.

A ideia de que, em um cenário ideal, os concorrentes desapareceriam, deixando para trás um vasto oceano azul de clientes famintos e nenhuma opção de escolha além da nossa marca.

Essa fantasia é perigosa.

Se analisarmos com frieza a história dos grandes mercados, perceberemos que a ausência de concorrentes não é o paraíso. É o início da estagnação. Acredito que precisamos refinar nossa relação com a concorrência, saindo da postura de aniquilação para uma postura estratégica de uma coexistência competitiva e estimulante.

Um time de futebol, por exemplo, precisa de outros times para formar um grupo que competirá num campeonato. Ele não consegue vencer nada estando sozinho. E, da mesma forma, se só um mesmo time vence, o formato se torna previsível e desinteressante.

Querer eliminar seus concorrentes não é sensato por uma razão pragmática e econômica: o monopólio gera atrofia.

O fardo da educação do mercado

Um dos pontos mais negligenciados sobre a existência ou não de uma boa concorrência é o custo de impactar o comportamento do consumidor. Quando você lança um produto ou serviço inovador, que rompe paradigmas, seu maior inimigo não são outras empresas. É a indiferença e o hábito de consumo.

Mudar a cultura de um mercado é exaustivo e caro. Exige investimento massivo em marketing. Não para vender a marca, mas para explicar a categoria, provar valor e fazer aquilo virar uma máquina lucrativa.

Quando um bom concorrente entra na arena, ele passa a dividir esse fardo com você. Cada R$ que seu rival investe em publicidade ajuda a normalizar o consumo do produto que você também vende. O mercado de cafés especiais, de carros elétricos ou de softwares de gestão não foi construído por uma única voz, mas por um coro de rivais que, juntos, convenceram o público de que aquela solução era necessária.

Ter concorrência significa que você não precisa carregar o peso do amadurecimento do mercado sozinho.

A armadilha de ser o líder

Sem um rival à altura, a mediocridade se torna sedutora. É biologicamente confortável economizar energia. Se não há ninguém no retrovisor ameaçando ultrapassá-lo, a tendência natural de qualquer organização é desacelerar a inovação e piorar o serviço.

“Agora o momento é de buscar eficiência”, dizem.

Um bom concorrente funciona como uma consultoria não remunerada das suas falhas. Ele expõe onde seu produto é lento, onde seu atendimento é fraco e onde sua precificação é superestimada. Ele te obriga a sair da inércia.

Sempre agradeça por isso.

Sem essa pressão externa, muitas empresas se tornam lentas demais e afundam, não devido a ataques externos, mas por sua própria incapacidade de se manterem relevantes.

O concorrente como limite

Há também uma questão identitária. Marcas fortes precisam de contraste.

A Pepsi sempre precisou da Coca-Cola para se posicionar como a escolha da nova geração. A Apple precisou da IBM e depois da Microsoft para cimentar sua identidade de criatividade e inovação.

É difícil dizer quem você é quando você é o único na sala. A presença de um “outro” ajuda a delinear suas próprias fronteiras, seus valores e o que o torna único.

A boa concorrência permite que você diga “nós não somos eles” e, ao fazer isso, você atrai os clientes que se alinham culturalmente com você, não apenas os que compram por falta de opção.

Seja maduro, não ingênuo…

Não sugiro aqui sermos ingênuos.

O mundo dos negócios envolve disputa por vendas, resultados e atenção. Contudo, há uma grande diferença entre querer vencer e querer que o outro deixe de existir.

A mentalidade madura entende o mercado como um ecossistema. Em ecossistemas saudáveis, a presença de predadores e competidores mantém a saúde geral do ambiente. Eles eliminam as ineficiências e forçam a evolução das espécies.

Portanto, ao olhar para o lado e ver uma empresa fazendo um bom trabalho, evite o reflexo instintivo do medo, da inveja ou da raiva.

O que se apresenta ali é a oportunidade de refinar sua própria operação. É o sinal de que o mercado é fértil e de que há demanda reprimida.

Torça para que seus concorrentes sejam competentes, éticos e inteligentes.

O pior cenário não é ter rivais fortes. O pior cenário é estar sozinho em um mercado que ninguém mais quer ou estar cercado de amadores que destroem a reputação da sua categoria com práticas ruins.

A boa concorrência não toma o seu lugar.

Ela valida a importância do lugar que você ocupa.

Nos vemos em breve! 😉

Felipe Gondin

Você sabe que seu cliente tem 35 anos e mora no centro, mas isso é apenas um atributo, não uma causa. Isso não fala nada sobre o porquê ele compra de você e não do concorrente.

Recentemente li o whitepaper Outcome-Based Segmentation, de Tony Ulwick, da Strategyn. Fica claro que o mercado tradicional comete um erro primário: ele define quem é o cliente antes de entender o que ele precisa. Ulwick chama isso de mirar em alvos fantasmas.

Hoje, quero compartilhar um pouco dessa metodologia e mostrar a engenharia por trás de uma oferta que gera interesse.

O erro da ordem inversa

A maioria das empresas define seu público assim:

1. define um perfil (ex: Mulheres, 25-35 anos, classe A-B).

2. com o tempo, tenta descobrir o que esse grupo quer.

O método de Ulwick inverte essa lógica. Ele prova que o perfil demográfico deve ser a última coisa que você analisa, não a primeira.

Primeiro, você agrupa as pessoas pelas dores que elas compartilham, não importa se uma tem 20 anos e a outra 60. Só depois de encontrar esse grupo de dor é que você olha para os dados demográficos para saber como alcançá-los.

Pense numa academia de bairro.

Se você olhar apenas a demografia, todos são vizinhos querendo se exercitar. Mas, na prática, existem grupos com tarefas muito diferentes:

• um grupo quer longevidade (foco em saúde);

• outro grupo quer hipertrofia (foco em estética);

• um terceiro quer bater papo e socializar (foco em diversão).

Se você tentar vender a mesma solução genérica para os três, vai falhar. O segredo é segmentar pela tarefa, não pela idade.

A diferença entre vontade e métrica

A maioria das pesquisas pergunta o que o cliente quer. O cliente responde coisas vagas como quero um serviço rápido ou fácil de usar. Isso é inútil para criar um bom produto.

No modelo Outcome-Based, a busca não é pelo desejo, mas pelas métricas de sucesso. Voltando ao nosso exemplo da academia:

— Resposta vaga: “Quero emagrecer.”

— Métrica de sucesso: “Minimizar o tempo necessário para atingir a frequência cardíaca alvo” ou “Minimizar a probabilidade de lesão nas articulações”.

Quando você quebra a necessidade em métricas precisas, o jogo começa a mudar e você passa a ter foco no que realmente resolve a dor do seu cliente.

O algoritmo da oportunidade

Como saber onde investir esse tempo e esforço? Usando uma fórmula.

Para cada uma dessas métricas (ex: “minimizar a espera”), você deve pedir ao cliente duas notas de 1 a 10:

• Qual a importância desse resultado para você?

• Qual seu nível de satisfação atual com as soluções que existem?

A Oportunidade de Ouro é calculada assim:

Parece simples, mas veja a profundidade:

— Se algo é muito importante (10) e a satisfação é total (10), a oportunidade é 10. Não mexa aqui, o mercado está servido.

— Se algo é muito importante (10) e a satisfação é baixa (2), a oportunidade salta para 18. Aqui existe algo a ser trabalhado.

A fórmula existe para que você priorize dores de mercado. Aí, você para de discutir opiniões em reuniões e passa a atacar os pontos de maior pontuação.

Aplicando na sua realidade

Você não precisa ser uma grande empresa para usar isso hoje. Seja você dono de uma padaria ou diretor de uma média empresa:

• Não foque sua segmentação em “quem” consome. Esqueça se o cliente é jovem ou executivo;

• Liste as tarefas, perguntando ao cliente: “O que você está tentando fazer e qual a parte mais chata desse processo?”;

• Busque precisão. Se ele disser “quero que seja rápido”, pergunte: “rápido em qual etapa? No pagamento? Na entrega? Na escolha? O que essa demora causa em você?”. Transforme o adjetivo em uma métrica;

• Identifique as lacunas: foque obsessivamente onde a importância é alta e a satisfação é baixa.

Seu único objetivo não é agradar um perfil demográfico.

É resolver uma tarefa melhor do que qualquer outra empresa ou pessoa. Quando você faz isso, o cliente aparece, tenha ele 18 ou 80 anos.

Para quem quiser mergulhar nos dados técnicos e no case completo da Motorola, recomendo a leitura do whitepaper original de Anthony W. Ulwick: Outcome-Based Segmentation.

Clique aqui e acesse o whitepaper

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

spoiler: tem novidade no final do texto 🙂

Em todo projeto de posicionamento, o desafio não é criar algo do zero, mas descobrir o que já existe e está coberto. Fazer as perguntas certas, facilitar as dinâmicas e estimular as equipes para que os valores e propósito da empresa surjam como são.

Essa condução, geralmente feita por um estrategista de marca, tem um preço que muitas empresas não conseguem arcar. No entanto, isso não significa que você, do seu jeito e com algum suporte teórico, não possa fazer.

Por isso, criei o que chamo de branding reverso.

Através de filtros que te ajudam a ver primeiro quem o seu negócio não é, você começa a ter o mínimo de clareza necessária para entender quem é, comunicar e fazer escolhas que te coloquem num caminho próximo ao ideal.

Vamos ver como isso funciona.

Decidindo por eliminação

Pense em eficiência de decisão.

Imagine o cenário: você saiu tarde para jantar em um restaurante com boas opções. A única restrição que você tem é uma intolerância à lactose.

Dos 20 pratos do cardápio, você elimina 10 opções com lactose que estragariam a sua noite. Dos 10 restantes, você entendeu que oito poderiam ser pesados demais para a noite. Sobram duas opções de peixe que parecem garantir uma refeição deliciosa e uma noite tranquila. Ufa!

Você não escolheu o peixe apenas pelo gosto pessoal. Você chegou a ele por eliminação lógica. Você reduziu 90% das opções e aumentou a chance de acerto focando no que precisava evitar.

No branding, a lógica é idêntica. Em um mercado saturado, saber o que sua marca não acredita e não entrega é uma vantagem competitiva imediata.

Isso é fazer sentido: economizar recursos evitando caminhos que não são seus.

Para aplicar o branding reverso e ganhar tração antes de investir num projeto realmente robusto, utilize estes cinco passos práticos:

1. Filtro pelo contraste

Com uma pesquisa focada, encontre 10 ou mais empresas que você conhece no seu segmento. Divida-as em duas listas: as que gosta versus as que não gosta.

Analise friamente: por que elas te incomodam? É a promessa agressiva? O visual datado? O atendimento automatizado?

Ao identificar o que você rejeita no mercado, você se aproxima, por contraste, do posicionamento ideal da sua própria empresa.

2. Olhar para a sua operação

Observe o que sua empresa já faz organicamente.

Quais oportunidades o time abraça com vontade? Quais projetos vocês recusam naturalmente? A identidade da marca já está operando nessas escolhas. Você só precisa organizar e verbalizar isso.

O propósito não vem de uma frase de efeito, mas das suas decisões diárias.

3. Ouça o seu time

Sua equipe é a primeira linha de defesa da marca.

O comportamento deles reflete a realidade da liderança muito mais do que qualquer manual de conduta. Se o time é técnico e sério, não adianta a marca tentar ser “engraçadinha” nas redes sociais.

Alinhe a comunicação externa com a realidade interna do seu capital humano. Coerência gera confiança.

4. Fale com os seus clientes

Pergunte aos clientes atuais não sobre o produto, mas sobre a experiência.

O que eles valorizam que você entrega sem perceber? Muitas vezes, o cliente compra presença enquanto você acha que está vendendo velocidade.

A percepção do cliente muitas vezes destaca algum ponto em que nunca pensamos antes, se não perguntarmos a eles.

Se tiver a oportunidade, fale com quem não comprou de você também e entenda os motivos disso.

5. Confie no seu instinto

Se uma estratégia parece lógica no papel, mas desconfortável na prática, ela vai falhar na execução. Acredite, falo disso por experiência própria.

O branding exige autenticidade para ser sustentável.

Confie no seu instinto: se algo não parece certo para a empresa, provavelmente não é. Não se iluda pela paixão nem se paralise pelo medo, mas se você genuinamente acredita na sua tese, siga!

Não existe o momento perfeito ou o orçamento ideal para levar sua marca a sério. Você tem todas as ferramentas para começar pelo básico bem feito.

O branding reverso ajuda a limpar os ruídos, definir limites e atuar com consistência dentro do que você acredita.

Quando o crescimento vier e a verba para contratar uma boa consultoria aparecer, você já terá uma base sólida, pronta para ser amplificada, e não uma bagunça para ser consertada.

Fazer sentido é, antes de tudo, saber quem você não é.

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Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Mesa posta, família reunida, aquele sentimento gostoso de gratidão - ou alívio - por finalizar o ano velho.

Sonecas pela tarde, drinks antes do meio-dia, viver com os dois pés.

Também é hora de deliberar sobre os pontos que vamos melhorar no próximo ano. Uma lista, ainda que curta, de desejos e metas que buscaremos.

Não se cobre tanto, mas também não se deixe confortável.

Você baterá algumas de suas metas. Você falhará feio em outras. Não se embriague pelos resultados, nem para um lado nem para outro. Sem ressaca moral. Em 2027 começará tudo de novo e você precisará estar atento e forte para vencer novamente.

Do lado de cá, bons planos. Boas metas. Semana que vem falaremos mais sobre isso. Hoje o foco é outro.

Te desejo tudo de melhor.

Nos vemos semana que vem!

Feliz 2026! 🍾🥂

Um deles, que sempre faço pactos comigo mesmo, é o da leitura. Por isso, para o próximo ano, selecionei 12 obras que li e acredito que fazem sentido para todos nós.

Esta não é uma lista aleatória. Pensei como uma jornada, mas você pode mudar isso a qualquer momento. Inclusive, ler mais de um ao mesmo tempo.

Vamos aos indicados? 🙂

1. Essencialismo, de Greg McKeown

Por que está na lista: Começamos o ano atacando o maior inimigo da produtividade moderna, que é a indisciplina da busca por “mais”. Greg McKeown argumenta que tentar fazer tudo leva a não fazer nada com excelência. Janeiro é o momento de aplicar um critério extremo de seleção para suas metas.

O que você ganha: Você aprenderá a distinguir o que é importante. O livro oferece um método sistemático para eliminar o que não é essencial e executar o que sobra com o máximo de eficiência. É a ferramenta perfeita para garantir que suas resoluções de ano novo sobrevivam ao primeiro mês.

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2. Hábitos Atômicos, de James Clear

Por que está na lista: De nada adianta ter clareza do que é essencial se você não possui um sistema para executá-lo. James Clear busca resolver a dificuldade que temos entre a meta e a execução. Ele desmistifica a necessidade de motivação constante e foca na arquitetura das pequenas escolhas.

O que você ganha: Uma compreensão prática e científica de como pequenas mudanças, de apenas 1% ao dia, compõem resultados exponenciais a longo prazo. Você sairá da leitura com um manual de instruções para quebrar vícios antigos e automatizar o sucesso da sua rotina.

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3. Factfulness, de Hans Rosling

Por que está na lista: Com a rotina ajustada, precisamos calibrar a lente com a qual enxergamos o mundo. Rosling demonstra, através de dados irrefutáveis, que a nossa visão de mundo é baseada em instintos dramáticos e desatualizados, o que nos leva a um pessimismo exagerado e paralisante.

O que você ganha: Um antídoto contra a ansiedade gerada pelas manchetes sensacionalistas. Você ganhará uma visão de mundo baseada em fatos, não em medos. Isso permite tomar decisões estratégicas melhores, pois você estará operando com base na realidade como ela é, e não como as narrativas a constroem na sua mente.

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4. Por que os Generalistas Vencem em um Mundo de Especialistas, de David Epstein

Por que está na lista: Em um mercado que exige cada vez mais adaptação, a hiperespecialização precoce pode ser uma armadilha perigosa. Epstein apresenta estudos que mostram como a amplitude de experiências, e não apenas a profundidade, é o que gera inovação real em ambientes complexos.

O que você ganha: O alívio e a validação estratégica para cultivar múltiplos interesses. Você entenderá como conectar conhecimentos de áreas distintas cria uma vantagem competitiva única na resolução de problemas. É uma leitura fundamental para quem quer navegar a carreira com mais flexibilidade e criatividade.

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5. Fora de Série (Outliers), de Malcolm Gladwell

Por que está na lista: O sucesso nunca acontece no vácuo. Gladwell desconstrói o mito do self-made man e mostra como o contexto, a época de nascimento, a cultura e oportunidades ocultas são tão importantes quanto o talento individual.

O que você ganha: Um tratado de sociologia aplicada. Você passará a enxergar as variáveis invisíveis que constroem carreiras excepcionais. Além disso, o livro reforça a importância da prática deliberada, ajudando você a identificar onde deve investir seu tempo para alcançar a maestria.

Comprar Fora de Série

6. Antifrágil, de Nassim Nicholas Taleb

Por que está na lista: Se Rosling diz que o mundo está melhorando, Taleb nos lembra que o mundo é caótico e imprevisível. O conceito de antifragilidade vai além da resiliência. O resiliente resiste ao choque e permanece igual, enquanto o antifrágil fica melhor com o choque.

O que você ganha: Uma postura robusta diante da incerteza. Você aprenderá a não temer a volatilidade, mas a usá-la a seu favor. O livro ensina a construir uma vida profissional e financeira que se beneficia do caos, protegendo-se de riscos de ruína total enquanto se expõe a grandes oportunidades de ganho.

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7. O Novo Iluminismo, de Steven Pinker

Por que está na lista: Pinker faz uma defesa vigorosa da razão, da ciência e do humanismo. É uma obra densa que ancora o progresso humano em dados concretos, contrapondo as correntes de cinismo cultural e populismo.

O que você ganha: Um otimismo racional e bem fundamentado. Pinker fornece o arsenal argumentativo necessário para defender o progresso. A leitura expande sua capacidade de analisar problemas sociais e históricos com clareza, sem cair em ideologias baratas ou fatalismo.

Comprar O Novo Iluminismo

8. O Mal-estar na Civilização, de Sigmund Freud

Por que está na lista: Para equilibrar o otimismo de Pinker, precisamos encarar a realidade da psique humana. Freud explora o preço inevitável que pagamos para viver em sociedade, que é a repressão dos nossos instintos agressivos e sexuais, gerando um fundo constante de culpa e insatisfação.

O que você ganha: Uma compreensão madura e sóbria sobre a origem da angústia humana. Entender esse mal-estar é fundamental para não criarmos expectativas utópicas sobre a felicidade ou sobre a sociedade. Você ganhará ferramentas para lidar melhor com as frustrações inevitáveis da vida comunitária.

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9. A Psicologia Financeira, de Morgan Housel

Por que está na lista: O dinheiro é uma parte crítica da estratégia de vida, mas raramente é sobre planilhas. É sobre comportamento. Housel argumenta que fazer boas escolhas financeiras tem menos a ver com a sua inteligência técnica e mais a ver com o controle do seu ego, medo e ganância.

O que você ganha: A capacidade de dissociar dinheiro de status. Você entenderá a diferença vital entre ser rico (ter alta renda) e ter riqueza (ter liberdade e opções). É uma leitura que ajusta o seu comportamento para garantir que o patrimônio construído sirva à sua vida, e não o contrário.

Comprar A Psicologia Financeira

10. O Sentido da Vida, de Contardo Calligaris

Por que está na lista: Calligaris tinha o dom raro de traduzir complexidades filosóficas para o cotidiano brasileiro. Ele desafia a ideia moderna de que o objetivo da vida é a felicidade perpétua. Para ele, uma vida que vale a pena é uma vida interessante, repleta de experiências, mesmo que algumas sejam dolorosas.

O que você ganha: Libertação da obrigação de ser feliz o tempo todo. Este livro ajuda a valorizar a intensidade das vivências e a entender que conflitos e dificuldades são parte integrante de uma biografia rica. É um convite a viver com mais coragem e menos anestesia.

Comprar O Sentido da Vida

11. A Última Grande Lição, de Mitch Albom

Por que está na lista: Voltar o olhar para o que realmente importa. Este livro relata os encontros finais entre o autor e seu antigo professor, Morrie Schwartz, que está em estado terminal de uma doença degenerativa. É um tratado sobre a sabedoria que só a proximidade da morte pode oferecer.

O que você ganha: Uma reavaliação urgente das suas prioridades. Morrie nos ensina que, ao encarar a finitude, aprendemos finalmente a valorizar o amor, o trabalho com propósito e a comunidade. É uma leitura emocionante que serve para recalibrar a bússola moral antes do fim do ciclo anual.

Comprar A Última Grande Lição

12. Sidarta, de Hermann Hesse

Por que está na lista: Uma bela narrativa ficcional. O livro conta a jornada espiritual de um homem em busca da iluminação, passando pelo ascetismo rigoroso, pelos prazeres sensuais e pelo sucesso material, até encontrar a paz na simplicidade de um rio.

O que você ganha: Paz de espírito e integração. O livro traz a mensagem poderosa de que a sabedoria não pode ser ensinada por doutrinas, apenas vivenciada na prática. É um respiro para processar tudo o que foi aprendido no ano e se preparar para 2027.

Comprar Sidarta

Espero que você tenha gostado da lista, para você ou para presentear alguém.

Um excelente Natal e um ano novo cheio de leituras e conquistas.

Nos vemos em 2026!

Felipe Gondin

Se alguém me dissesse, anos atrás, que um dos livros mais comentados e vendidos do Brasil seria um tratado de antropologia e sociologia, eu provavelmente pediria para checar a temperatura dessa pessoa. Mas aconteceu.

Estou falando de “Coisa de Rico”, de Michel Alcoforado.

Possivelmente o livro do ano no mercado editorial brasileiro, a obra conseguiu um feito raro. A escrita leve e acessível do autor se uniu a uma década de pesquisas acadêmicas e produziu um material que furou a bolha.

Ao observar esse fenômeno, não pude deixar de lembrar de um framework assertivo que aprendi com o querido amigo Andrea Iorio sobre o que constitui um conteúdo verdadeiramente relevante. Para ele, a relevância nasce da intersecção de três fatores: um assunto em alta (hot topic), uma demanda real de mercado e a identidade única do autor.

O livro de Michel preenche essa tríade com perfeição. Muito já se falou sobre ciências sociais e muito se vende sobre comportamento, mas esse sucesso seria impossível sem o olhar clínico e a identidade do Michel.

No entanto, como estrategista que acompanha o comportamento humano e o mercado, minha leitura vai além das páginas. Há camadas nesse sucesso que explicam muito sobre o momento que vivemos e sobre como marcas e pessoas devem se posicionar.

A vitória das Ciências Humanas

Em primeiro lugar, preciso confessar meu deleite pessoal. É fascinante ver milhares de pessoas, muitas delas avessas a textos acadêmicos, começando a se interessar por essa ciência humana fundamental para que entendamos uns aos outros, a antropologia.

Por mais que eu saiba que o estudo da antropologia não é um fenômeno de massa, o sucesso comercial de um antropólogo leva essa área de estudo para a mesa de jantar, para o happy hour e, principalmente, para as reuniões de diretoria.

Isso valida algo que carrego e defendo sempre que posso. Acredito que o conhecimento perene trazido pelas humanidades, seja antropologia, psicologia, sociologia ou filosofia, junto às tecnologias, é o pilar fundamental para a melhor compreensão e consequente entrega de valor para os consumidores.

A isca da curiosidade

Tendo a acreditar que o livro não faria tanto sucesso se não fosse por esse recorte específico: a vida dos ricos.

Existe uma curiosidade humana, como voyeurs que somos, sobre como vive o 0,1% da população. As pessoas querem saber como eles se comportam, o que comem, onde passam as férias e, como diz o próprio Michel, entender quais os caminhos para, quem sabe, se tornar um deles.

O dinheiro é o chamariz. É o “assunto em alta” da equação do Andrea Iorio. Mas o que o leitor encontra, e é aqui que a mágica acontece, não é um manual de investimentos ou dicas de bolsa de valores. Ele encontra um manual de códigos sociais.

E é precisamente aqui que o livro deixa de ser apenas uma leitura de verão para se tornar uma aula magna sobre estratégia de marca.

Posicionamento é “Coisa de Rico”?

Ao dissecar o comportamento da elite, Michel nos mostra que a riqueza, naquele estrato, é muito menos sobre o saldo bancário e muito mais sobre posicionamento.

O livro descreve códigos rígidos e sutis. Trata-se de saber escolher com quem se relacionar, quais lugares frequentar, o tom de voz exato para usar em uma conversa, o que dizer e, principalmente, o que não dizer. Trata-se de saber o que comer em determinada situação e como se portar à mesa.

Se trocarmos a palavra “rico” por “marca” e “sociedade” por “mercado”, a analogia se torna perfeita.

Perceba como o posicionamento, das pessoas e das marcas, está no epicentro do que pode ser considerado uma coisa de rico. As marcas mais valiosas do mundo operam exatamente sob essa lógica antropológica descrita no livro.

Uma marca de alto valor não está em todos os lugares. Ela escolhe onde frequentar. Ela não grita em todos os canais. Ela escolhe o tom de voz e o momento certo de falar. Ela não tenta ser amiga de todo mundo. Ela escolhe com quem quer se relacionar e quem são seus pares. E também deixa claro, com limites visíveis e invisíveis, com quem não quer se relacionar.

A elegância da restrição

O que aprendemos com a antropologia do consumo é que o valor é construído tanto pelo que se faz quanto pelo que se deixa de fazer.

A ansiedade de estar em todos os lugares, de surfar todos os memes, de opinar sobre todas as polêmicas e de produzir conteúdo em escala industrial é um comportamento de quem não tem clareza do próprio valor. É o oposto do comportamento sofisticado que gera desejo e autoridade.

Marcas fortes, assim como as figuras descritas por Alcoforado, entendem a importância do ritual, do símbolo e da escassez. Elas não são inconvenientes. Elas não interrompem a conversa sem ter algo pertinente a acrescentar.

Elas entendem que a comunicação precisa interagir com seu público e mostrar valor, mas sem pressa e sem desespero. Elas aproveitam os momentos corretos, os kairos, para construir relevância.

O retorno ao sentido

No final das contas, o sucesso de “Coisa de Rico” nos ensina que, mesmo em um mundo dominado por algoritmos e inteligência artificial, o que realmente nos fascina são as histórias humanas e os códigos culturais que regem nossas tribos.

Para a sua estratégia, a lição é clara. Não tente vencer pelo volume ou pelo barulho. O comportamento de valor, aquele que atrai admiração, lealdade e lucro, é pautado pela intencionalidade.

Talvez sua marca precise de menos posts e de mais antropologia. Talvez você precise de menos ferramentas de automação e de mais compreensão sobre os códigos sociais do seu público.

No fim do dia, fazer sentido é a maior riqueza que uma marca pode ter. E, como sempre digo, faça sentido antes de fazer barulho.

Espero que faça sentido para você.

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

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Quero saber mais!

Não é de hoje que me pergunto o porquê das coisas.

Eu era aquela criança que desmontava telefones fixos para descobrir quem morava lá dentro. A curiosidade era simples. Eu queria saber como o humano se relacionava com a máquina.

Cresci com essa inquietação ressignificada. Frequentando grandes eventos de tecnologia, vejo palcos iluminados e ouço discursos apaixonados sobre funcionalidades, escalabilidade e eficiência. Soluções são aplaudidas. Mas, em meio ao barulho, uma pergunta silenciosa sempre me persegue.

O entendimento sobre as pessoas também está evoluindo?

Vejo muito debate sobre a ferramenta de automação, mas quase nada sobre quem vai ler a mensagem. Celebramos a eficiência do disparo em massa, mas ignoramos se aquele conteúdo vai, de fato, mudar o dia de alguém para melhor.

Essa lacuna não é apenas um detalhe técnico. É o sintoma de uma crise de sentido.

A sobrecarga de informação deixou de ser uma hipótese para se tornar uma realidade. Chama-se isso de ansiedade informacional, um estresse crônico gerado pela tentativa (inútil) de acompanhar tudo.

Para entender como chegamos a esse ponto de saturação, precisamos olhar para três forças que convergiram para criar este momento complexo.

As 3 forças convergentes que minaram a atenção

1. A democratização da comunicação

O acesso livre às ferramentas de comunicação permite que qualquer pessoa com um smartphone seja, sozinha, uma plataforma de mídia capaz de distribuir conteúdo a custo “zero”.

Isso é um avanço extremamente positivo. Vozes antes silenciadas agora podem ser ouvidas. O efeito colateral, no entanto, é o próprio excesso. Quando todos falam, muito e ao mesmo tempo, o ruído do ambiente se torna um desafio adicional, além do esforço que já teríamos que empregar na compreensão do conteúdo em si.

2. A revolução da I.A. Generativa

Tecnologias como ChatGPT, Gemini e centenas de outras resolvem em minutos o que antes exigia equipes e dias de trabalho, com o domínio de comandos bem feitos.

Isso traz eficiência, sem dúvida, mas também nos afoga em um oceano de conteúdo raso. Estamos criando um ciclo onde textos gerados automaticamente viram referência para outros textos futuros, alimentando uma mediocridade em escala industrial.

E a baixa qualidade pode não ser o maior problema, se considerarmos pela perspectiva que as I.A.s têm suas alucinações que, sem compromisso com a veracidade, podem propagar invenções que serão igualmente replicadas e perpetuadas.

3. A fragmentação da realidade

Por último, e talvez o mais perigoso, temos o algoritmo. As redes sociais ficaram sofisticadas em nos mostrar apenas o que reforça nossas visões preexistentes. O objetivo não é informar, é manter o engajamento através do viés de confirmação.

O resultado é que perdemos o chão comum da realidade. O fato foi tão modificado pelo viés que o diálogo se torna impossível. Cada um vive em sua própria versão da verdade, recortada convenientemente para não causar desconforto.

Isso explica nossa atual incapacidade de argumentar sem cair imediatamente no ataque ou na defesa. O objetivo do debate deixou de ser a construção conjunta para se tornar a pura e simples eliminação do oponente.

O Inferno do Igual

Essas três forças criaram o que o filósofo Byung-Chul Han chama de Inferno do Igual.

É a monotonia de uma sociedade onde tudo é apresentado com a mesma urgência e a mesma estética. A distinção entre o profundo e o trivial colapsa. O posicionamento é utilizado não para reforçar o que há de único, mas para maquiar a possível falta de coragem e competência.

Para as marcas e empresas, o cenário é crítico. A atenção é o recurso mais escasso da economia, mas a maioria de nós tenta capturá-la gritando mais alto. Bombardear consumidores apenas com mais mensagens e maior frequência não constrói conexão. Quando não faz sentido, isso destrói valor tangível e intangível.

A estratégia da relevância

Diante do Inferno do Igual, a verdadeira diferenciação não virá de quem tiver o megafone mais potente ou a automação mais rápida. A batalha por atenção baseada em volume já foi perdida para as máquinas.

A única fronteira que resta é a do significado.

Ser relevante, neste contexto, deixa de ser uma métrica de vaidade para se tornar uma condição de sobrevivência. Significa entender que a atenção do outro é um recurso finito e sagrado. Quando alguém escolhe parar o que está fazendo para ler o que você escreveu, essa pessoa está te entregando o tempo de vida dela. Desperdiçar isso com conteúdo raso ou gerado sem critério é um desrespeito que o mercado não perdoa mais.

Precisamos recalibrar a comunicação. Celebrar a tecnologia e investir na eficiência, mas entender o que está além dos números. Cada e-mail enviado, cada postagem feita e cada campanha lançada carrega uma escolha estratégica binária: você está contribuindo para o lixo digital ou está construindo um ativo de confiança?

Você está convertendo hoje, mas está construindo a base sólida necessária para continuar vendendo amanhã?

Apesar da sofisticação dos algoritmos e da onipresença das IAs, nossa biologia permanece inalterada. Continuamos sendo criaturas que buscam desesperadamente por pertencimento, conexão e propósito. A tecnologia pode simular a conversa, mas nunca simulará o sentido.

Em um mundo que aprendeu a gritar cada vez mais alto, a atitude mais revolucionária e estratégica que você pode tomar hoje é baixar o tom, sair do automático e garantir que, antes de falar, você tenha algo que realmente mereça ser ouvido.

No escritório do meu saudoso avô havia algumas frases que me marcaram para a vida. Uma delas foi:

Em meio ao caos, precisamos procurar ouvir o que faz sentido.

Espero que faça sentido para você.

Nos vemos em breve! 🙂

Felipe Gondin

Você já sentiu que precisava se “fatiar” para caber no mercado?

É um cenário comum: você atua como consultor, mas também dá palestras. Às vezes, atua como mentor e, quem sabe, ainda escreve artigos ou dá aulas.

E então surge a dúvida paralisante: como eu me posiciono?

A angústia de tentar definir o peso de cada prato dessa balança gera uma insegurança silenciosa. Afinal, “sou 70% consultor e 30% palestrante?”. Tentar dosar isso é um desafio e, muitas vezes, inútil.

E, por medo de assumir um papel e negligenciar o outro, muitos acabam não assumindo nenhum com a devida força.

Mas, e se essa pergunta estiver errada? E se você não precisar escolher o formato, mas sim a premissa anterior a ele?

Venda a sua visão, não apenas seu formato.

O que cada um de nós entrega de mais valioso não é a hora técnica da consultoria ou os 60 minutos de palco. O que entregamos é a nossa habilidade técnica somada à nossa visão de mundo. É a criatividade resultante das referências adquiridas com as cicatrizes e vitórias que só nós vivemos.

Pense comigo: se você é um psicólogo que dá palestras, escreve livros e atende o mercado corporativo, você não precisa sofrer tentando entender se é um palestrante-escritor ou vice-versa. Antes de qualquer coisa, você é um psicólogo e tudo passa por essa lente.

Eu, como estrategista de marca, funciono da mesma forma.

Os formatos (a consultoria, as palestras, as mentorias, o livro que vem vindo) são apenas veículos. São “entregáveis”. Mas a carga, o conteúdo precioso que vai dentro desse veículo, é a sua identidade e a sua forma única de resolver problemas.

Quando você tem diante de si um excelente chef de cozinha, ele faz uma rápida leitura do que você gosta e, a partir daí, são as referências dele que tornam aquela entrega única. Você não sabe o formato, nem que gosto terá, mas você confia.

A inversão da estratégia

Quando você ancora sua comunicação na sua essência profissional, a mensagem muda. Em vez de dizer “faço palestras e consultorias”, você diz:

Eu sou Felipe Gondin. Acredito que marcas podem gerar desejo através da sua autenticidade e aplico meu conhecimento para transformar esse desejo em resultado. Faço isso através de diferentes formatos, vamos conversar para saber o que é melhor para você.

Essa mudança sutil traz três benefícios imediatos:

1. Leveza: você para de lutar contra si mesmo tentando se encaixar em apenas uma opção;

2. Segurança: você fala sobre o que domina (sua visão), e não apenas sobre o método de entrega;

3. Abertura: você dá liberdade ao mercado para propor desafios que talvez nem estivessem no seu menu, mas que fazem sentido para quem você é.

O convite

Não deixe que a multiplicidade dos seus talentos confunda sua mensagem. Deixe claro suas possibilidades de atuação, mostre seu cardápio, sim, mas nunca esqueça que o artesão é você.

Como está essa questão por aí? Você tem se definido pelo rótulo do cargo ou pela lente com que vê o mundo?

Faça sentido antes de fazer barulho.

Nos vemos em breve!

Felipe Gondin

Quer levar essa conversa para a sua empresa? Vamos conversar 🙂

Quero saber mais!