Qual problema você resolve: o do cliente ou o seu?
Idealmente, eles andam junto... mas não é bem o que vemos por aí.
Existe uma pergunta que poucas empresas se fazem depois de fechar uma venda: o que foi entregue funcionou para o cliente?
Não “o cliente pagou?”. Não “a meta foi batida?”. Mas funcionou para ele?
A venda como solução de qual problema?
Quando uma empresa vai ao mercado, ela carrega um problema legítimo: precisa de receita, de crescimento, de validação. O processo comercial inteiro é construído para resolver isso: o problema da empresa.
O cliente, nesse modelo, é o meio. Não o fim.
Convence-se, fecha-se, comemora-se. O que acontece depois, se o produto entregou, se a solução se encaixou, se o problema real foi atacado, fica numa terra de ninguém entre o comercial e o pós-venda.
Theodore Levitt dizia que as pessoas não querem uma broca de meia polegada. Querem um buraco de meia polegada. Mas a entrega mesmo é outra: querem pendurar um quadro. Querem que a sala fique bonita. Querem que os convidados sintam algo quando entram.
O problema do cliente raramente é o que ele articula na primeira conversa. É o que está por baixo. É a consequência da solução, não a solução em si.
A teoria que trata disso, chamada job-to-be-done (o trabalho a ser feito) foi publicada em 2016 pelo Prof. Clayton Christensen no seu livro Muito Além da Sorte. Clique aqui e saiba mais sobre o livro.
Entender isso exige tempo, método e disposição para ouvir antes de apresentar. Não é esperar alguém parar de falar para colocar o seu ponto. É ouvir e avaliar se o seu ponto sequer faz sentido.
Quem resolveu o problema certo
Os bancos tradicionais brasileiros sempre souberam o que precisavam vender: crédito, tarifas, rentabilidade. O problema do cliente, ter controle financeiro sem burocracia e sem se sentir refém de uma instituição, ficava em segundo plano. A venda acontecia. A solução, raramente.
A Nubank fez o caminho inverso. Em vez de perguntar “como vendemos mais cartões?”, perguntou “por que as pessoas odeiam os bancos?”. E construiu o negócio a partir da resposta.
David Vélez, fundador da empresa, ligava pessoalmente para clientes que davam notas baixas no NPS. A escuta não era ritual de cultura corporativa. Era o mecanismo central do negócio.
O resultado: de zero a mais de 112 milhões de clientes no Brasil (61% da população adulta) em pouco mais de 10 anos, com índices de satisfação entre os mais altos do setor financeiro global. A Nubank não inventou o produto. Inventou a pergunta.
O custo silencioso
A maioria das empresas faz o caminho oposto. E o custo disso raramente aparece de forma clara, mas está em todo lugar.
Nos contratos que não renovam sem dar satisfação, na baixa taxa de adoção da plataforma que ninguém foi investigar, no cliente que usou o serviço por três meses, sumiu e ninguém perguntou por ele.
O problema, na ponta, não é de má-fé. É de estrutura. Quando a métrica que importa é a venda fechada, e não o resultado entregue, o negócio inteiro se calibra para isso. O comercial fecha, a operação entrega, o C.S. apaga incêndios.
Empresas que nunca fecham esse loop não morrem de má reputação. Morrem de algo pior: irrelevância. Clientes que não voltam, não indicam e esquecem. Da mesma forma que são esquecidos.
O caminho é resolver o problema dos dois lados
E esse caminho começa antes da venda. Começa no posicionamento, na narrativa e no conteúdo que o marketing coloca no mercado.
Quando uma empresa usa o conteúdo para falar sobre problemas com clareza, em vez de apenas descrever soluções, ela filtra antes de atrair. Quem reconhece o próprio problema num texto chega à conversa de venda em outro estado: com expectativas alinhadas, menos resistência e mais chance de sucesso com a solução depois.
Empresas que se dedicam a entender o problema do cliente, antes de vender, durante a entrega e depois dela, constroem algo que o processo comercial sozinho não consegue: confiança. A confiança que vem de promessas cumpridas, de soluções que de fato funcionam.
Esse tipo de negócio vende mais e mais vezes para os mesmos clientes. E esses clientes se tornam a prova social que muitos precisam para acreditar numa solução antes de comprá-la.
Quando o problem framing guia a promessa, o marketing, a venda e a entrega, quem resolve o problema do cliente resolve o seu. Não como meta, mas como consequência.
Uma pergunta para fechar
Na próxima vez que sua empresa fechar um contrato, experimente adicionar uma etapa ao processo: perguntar, 90 dias depois, se o problema que originou a compra foi resolvido.
A resposta pode revelar muita coisa sobre o seu negócio.
Fazer sentido antes de fazer barulho.
Nos vemos em breve!