Você sabe qual é o seu problema?
Como a pressão do cotidiano nos induz a confundir causa e consequência
A maioria das decisões de marca em pequenas e médias empresas nasce do sintoma errado, não da causa, e o que muda quando alguém para para ouvir antes de responder.
Terça-feira, 8h45.
Na hora que essa newsletter chegou, você já resolveu uma objeção com um cliente, deliberou algo com o time e se preocupou com algo que não estava convertendo como deveria. Nenhuma dessas três coisas, de forma isolada, tem peso relevante. No entanto juntas, ao longo dos anos, elas constroem quem você é.
É essa a minha primeira provocação: quando um gestor me procura descrevendo um problema, na maioria das vezes esse problema não é o problema. É o ponto mais recente de uma sequência de reações que já dura meses, às vezes anos e que nunca foi percebida como reação.
Isso é estrutural. E isso também explica por boa parte dos projetos de consultoria não funcionam como prometem. Existe uma corresponsabilidade.
A decisão que nasce sem tempo de nascer
Empresas grandes têm o luxo do lastro.
Um trimestre ruim é um alerta, mas não mata. É absorvido, contextualizado dentro de um plano maior que segue de pé independente do resultado do mês, revisado num comitê que tem tempo para revisar. Pequenas e médias empresas não têm esse colchão.
Sem fôlego financeiro, toda oscilação de resultado, queda de vendas ou uma contratação que não emplacou vira gatilho de decisão imediata.
O economista Herbert Simon descreveu esse comportamento décadas atrás, embora não estivesse pensando em pequenas empresas brasileiras quando escreveu. Ele chamou de racionalidade limitada a tendência humana de buscar uma solução suficiente diante de um problema. Não a solução ótima, porque tempo, informação e energia são finitos.
Sob pressão, ninguém otimiza. Todo mundo satisfaz, no sentido literal do termo que ele cunhou: aceita a primeira resposta boa o suficiente para tirar a dor do caminho.
Adotar a satisfação com método é razoável. Nem tudo deve ser o estado da arte. O problema é adotar essa conduta semana após semana, sem uma linha que amarre as escolhas, produzindo um histórico de decisões que fizeram sentido isoladas e que, somadas, não contam história nenhuma.
Trocou de agência porque a última campanha não performou. Trocou de discurso comercial porque um concorrente lançou um posicionamento mais agressivo. Reestruturou o time porque um gestor saiu e a vaga ficou difícil de preencher com o salário que cabia no orçamento daquele mês.
Cada movimento, sozinho, tem uma justificativa perfeitamente defensável. A sequência inteira, olhada de fora, parece um barco mudando de direção a cada onda, não navegando para um destino.
É esse acúmulo que deixa tudo nebuloso. Se a decisão isolada faz sentido, por que o todo está comprometido?
Quatro vozes, uma causa
Geralmente uma consultoria falha quando aceita o primeiro cenário que cliente ofereceu, em vez de investigar se ele é o enquadramento certo.
Posso ouvir a voz de pelo menos uma dezena de clientes me dizendo:
“Estamos nesse mercado há 23 anos, sabemos como funciona. Precisamos resolver isso e isso e contamos com você. Se precisar de qualquer coisa nos pergunte!”
Quando o problema real é de identidade e posicionamento, ele quase nunca chega claro à mesa mesa. Chega fatiado, porque cada área da empresa só enxerga a sua fatia. “Algo está errado, mas não é o meu!”
Vendas diz que “não fecha” e pede treinamento de negociação ou um discurso comercial mais agressivo;
Marketing justifica que “a mensagem não converte” e pede um site novo ou mais investimento em mídia
Pessoas lamenta que “não atraímos talento” ou “quem entra não fica” e pede um plano de benefícios ou uma revisão salarial
Cultura descreve como “cada área puxa pra um lado” ou “falta alinhamento” e pede um workshop de integração.
Quatro diagnósticos, quatro pedidos de solução, um problema só embaixo de todos eles: a empresa não sabe, com clareza suficiente para orientar decisão em qualquer uma dessas quatro frentes, o que ela representa e para quem existe.
Vendas, marketing, pessoas e cultura não são quatro problemas diferentes. São quatro sintomas da mesma causa, faladas em quatro dialetos diferentes, por pessoas que raramente compartilham informações estratégicas entre si.
O erro mais comum, e também o mais caro, é tratar cada sintoma como se fosse a doença inteira.
Contrata-se um especialista em recrutamento para o sintoma de pessoas, uma agência para o sintoma de marketing, um consultor de vendas para o sintoma comercial, três frentes de trabalho em paralelo, três faturas, três times diferentes tentando resolver, cada um a partir de um vocabulário próprio, uma coisa que na verdade é uma só. Três meses depois, o resultado costuma ser previsível: cada consultoria entrega o que foi contratada para entregar, dentro do próprio escopo e o problema de fundo segue absolutamente intacto, porque ninguém olhou as quatro fatias juntas
Não existe, dentro da estrutura de uma pequena ou média empresa, alguém posicionado para ver isso com clareza.
O dono está perto e envolvido demais para não conseguir mais vê-lo de fora. Os gestores de área estão, por definição, dentro do próprio silo, respondendo pelas próprias metas, sem mandato nem tempo para investigar o que acontece do outro lado do corredor.
É preciso alguém de fora, com método e sem interesse em proteger nenhuma das quatro áreas, para juntar as fatias e mostrar que era um prato só.
Anamnese é reconstrução, não formulário
Uso a palavra anamnese de propósito, emprestada da medicina, porque descreve melhor do que qualquer termo de consultoria o que precisa acontecer antes de uma solução ser proposta.
A anamnese aqui tem o papel de reconstrução de um histórico que o próprio gestor, na maioria dos casos, não consegue narrar de forma linear, porque a experiência dele nunca foi linear.
Ele lembra dos sintomas na ordem em que doeram, a saída daquela pessoa genial, a campanha que não performou, o impacto daquele cliente grande que foi embora, não na ordem em que se conectam.
Cabe a quem investiga remontar essa ordem, cruzando o relato de quem dirige a empresa com o relato de quem trabalha em cada uma das quatro áreas, porque a versão de cima raramente coincide, em detalhe, com a versão de dentro de cada silo.
Além disso, desenhar as interdependências entre as áreas. Uma percepção errada de marketing pode ser a origem de um desempenho abaixo do esperado na atração de talentos, por melhor que o time de Pessoas seja.
Isso exige perguntas que um formulário não faz. Não “qual é a sua missão”, mas “quando foi a última vez que a empresa mudou de discurso e o que motivou essa mudança”. Não “quais são seus valores”, mas “me conte sobre a última pessoa boa que saiu e o que ela disse na saída”.
São perguntas de história, não de intenção, porque intenção qualquer empresa articula bem. O que de fato aconteceu, e acontece, é o que me releva tesouros.
Julgamento é depois, não durante
Depois de ouvir, vem a etapa que separa consultoria de execução: julgamento.
É o momento em que alguém com experiência acumulada em muitos casos parecidos organiza o que foi ouvido e encontra o padrão dentro do que, contado pelo cliente, parecia uma sequência de decisões desconexas.
É quando “não fecho vendas”, “não retenho gente boa” e “o site não converte” deixam de ser três problemas registrados em três reuniões diferentes e passam a ser três sintomas do mesmo problema de fundo, finalmente nomeado.
Essa etapa não pode acontecer no calor da primeira conversa. Exige tempo e distância, exatamente as duas coisas que a racionalidade limitada tira de quem mais precisaria delas. É por isso que a maioria das empresas nunca chega sozinha a esse diagnóstico, mesmo tendo, internamente, gente inteligente e experiente.
A capacidade de carregar o plano
Antes de qualquer plano ser desenhado, existe uma pergunta que boa parte da consultoria pula, porque é um ponto de bastante tensão: essa empresa consegue, de fato, executar o que está prestes a ser proposto?
Essa tensão vem de ambos os lados.
Lado da empresa: querem abraçar o mundo e entendem que são super capazes. Entusiasmados pelo projeto, frequentemente mostram a disposição de quem acabou de sair de uma consulta com a nutricionista, dispostos a comer qualquer vegetal, em troca de uma vida saudável. Sabemos como a maioria dessas histórias termina;
Lado da consultoria: é muito sensível medir, com precisão, a capacidade de um time em executar um movimento. Às vezes mais do que isso: detectar e comunicar que o time não tem essa capacidade. Isso demanda maturidade, experiência, elegância e uma leitura de contexto muito apurada para não ferir ninguém.
Se você ler o problema de forma correta, mas a sugestão não tiver alinhada com o orçamento, estrutura, tempo e/ou competência do cliente, você não está resolvendo um problema. Na verdade, está gerando outros.
Parte da informação sobre capacidade já apareceu durante a anamnese, no relato sobre orçamento, sobre estrutura e tudo mais. A informação vira filtro e ajuda a definir o tamanho do plano antes de ele ser desenhado, não depois. Um plano correto e inexecutável tem, na prática, o mesmo efeito de um plano errado. Nenhum dos dois muda a empresa.
Um exemplo, sem nomes
Aconteceu um de nossos projetos.
Uma empresa de médio porte, setor de serviços, quinze anos de mercado, nos procura ajuda pedindo para “melhorar o marketing”, porque o número de leads caiu nos últimos dois trimestres e a equipe comercial reclama da qualidade dos contatos que chegam.
O pedido inicial, se aceito ao pé da letra, viraria um projeto de mídia paga e redesenho de site, entregue em seis semanas, com relatório de conversão no final.
O que eu chamo, na prática, de: “arrumar um jeito mais bonito para dizer a mesma coisa para mais gente”. Não funciona.
A anamnese revelou o seguinte:
Nos últimos três anos, a empresa tinha mudado de posicionamento quatro vezes, sempre em resposta a um concorrente que apareceu ou a um cliente grande que pediu algo diferente do que a empresa vendia até ali.
O time comercial, sem uma narrativa estável para se apoiar, criou o próprio discurso, informal, variável de vendedor para vendedor, cada um vendendo uma versão ligeiramente diferente da mesma empresa.
A área de pessoas, na mesma janela de tempo, perdeu dois gestores seniores e a entrevista de desligamento de ambos mencionava, em palavras diferentes, a mesma coisa: falta de clareza sobre para onde a empresa está indo. Para um gestor, isso é angustiante.
O julgamento, nesse caso, não aponta para marketing.
Marketing é o sintoma mais visível de uma empresa que não decidiu, com clareza suficiente para orientar quatro áreas ao mesmo tempo, o que ela é e para quem existe. O site poderia ser redesenhado dez vezes, a verba de mídia poderia triplicar, e o sintoma voltaria, com outro nome, em outra área, dentro de meses, porque a causa nunca foi tocada.
Um projeto de posicionamento conciso, depois desdobrado entre as áreas, permitiu um crescimento de 23% nos 12 meses seguintes. Número muito melhor frente aos 7% que a empresa estava crescendo.
O método, em cinco etapas
Para não deixar isso apenas no campo do conceito, aqui está, de forma direta, o que acontece depois que um processo desse tipo começa:
Anamnese: reconstruo o histórico que ninguém, de dentro, consegue contar de forma linear. Cruzo a versão de quem dirige a empresa com a versão de cada área;
Julgamento: encontro o padrão por trás dos sintomas, o problema comum que vendas, marketing, pessoas e cultura descrevem cada um à sua maneira, sem perceber que estão falando da mesma coisa;
Análise de capacidade: antes de desenhar qualquer plano, dimensiono o que a empresa realmente consegue carregar, em orçamento, estrutura e tempo. Um plano correto que a empresa não consegue executar produz o mesmo resultado de um plano errado;
Tradução: devolvo o diagnóstico completo e com o impacto nas áreas, com o passo a passo de execução na linguagem de quem vai colocar a mão na massa, não na linguagem de quem diagnosticou.
Acompanhamento: acompanho as frentes trabalhando em sinergia, com o trabalho constante e recorrente de ir eliminando os gargalos entre as áreas.
Nenhuma dessas etapas, sozinha, é original. A diferença está em respeitar a ordem e em não pular nenhuma delas sob pressão de entregar rápido.
A pergunta que fica
Se o problema que você está tentando resolver agora nasceu como reação a alguma coisa, uma queda de resultado, um concorrente novo, uma contratação que não deu certo, vale uma pergunta antes de buscar a próxima solução pontual:
Essa é a primeira vez que esse tipo de problema aparece, ou é a segunda, a terceira, com um nome ligeiramente diferente a cada vez?
Se for a segunda vez ou mais, o problema não está em vendas, em marketing, em pessoas ou em cultura, isoladamente. Está na camada abaixo de todas elas, na clareza de identidade e posicionamento que deveria orientar todas ao mesmo tempo. E essa camada não se resolve com mais uma ação pontual na área que gritou mais alto por último.
É sobre essa camada que quero continuar essa conversa nas próximas edições: o que muda de fato quando alguém para, escuta devolve não uma resposta genérica, mas uma tradução do que a empresa já é, só que ainda não conseguiu dizer com clareza.
Se esse padrão soa familiar dentro do seu negócio, responde esse email e vamos conversar.
Nos vemos em breve!
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